问题管理:关于项目管理知识体系缺失过程你需要知道的一切

从表面上看，问题管理既是项目管理的基本部分，也是相当直接的。有经验的项目经理每天都要处理它。

然而，当你深入研究它时，你会发现两个惊喜。首先,采购经理人指数的项目管理知识体系，它项目管理知识体系向导，几乎忽略了它。没有问题管理过程。第二，对于什么是问题(以及什么是问题管理)，项目经理有两种截然不同的概念。

因此，在本指南中，我们将解开所有这些，告诉您需要知道的关于问题和问题管理的一切。我们将为您提供项目管理知识体系真正应该具备的问题管理流程*。

我们将把对项目问题管理的探索分成五个部分:

1. 问题是什么?我们将解开这个术语，看看什么是问题的两种对立观点。
2. 什么是项目问题管理?一个问题可能有两个相互竞争的概念，但它们都需要管理。
3. 项目问题管理过程。我们将提供一个单一的过程，它适用于一个问题的两种想法。这么做的话，我想我们会有偏袒的倾向!
4. 项目问题日志。无论您使用我们的流程还是其他流程，您都需要一个工具来管理您的问题并支持您的问题管理流程。这是问题日志。
5. 提示和建议。最后，我们将总结一些实用的指导，以帮助您找到实用和有效的项目问题管理的方向。

问题是什么?

我们将面临的挑战是，问题是什么有两种截然不同的概念。然而，两者显然都不是风险。这就是我们开始的地方。

问题或风险?

一个风险是 一个不确定性这会对你的结果产生影响。不确定性是风险的本质。

我们往往只关心那些会对我们想要的结果产生不利影响的风险。严格来说，这些都是威胁。机会是可以对我们的结果产生积极影响的风险。

问题是不同的。没有不确定性。可能发生的事已经发生了。或者肯定会发生。问题是肯定的。

我特别喜欢里面的插图“快速通往成功之路:风险管理”(美国|英国)Keith Baxter。

问题的问题?

在跨越大西洋时，人们对问题的看法总是不同的。然而，我的经验是，英国的许多项目经理与我们的美国兄弟有相同的观点。

也就是说，一个问题可能会对你的项目产生影响，因此需要采取行动。

然而，项目管理协会(APM -我们做了一个视频，回答了这个问题“APM是什么?””)的观点有些不同。它区分了我们所说的大问题和小问题。

它称之为小问题“问题”．项目经理可以处理这些问题。更大的问题进入其问题管理过程的范围。这些，你将需要升级到你的项目委员会或指导小组。

当我们讨论 问题管理过程，下面，我们将回到这个区别。

项目问题的定义

记住这些区别后，让我们看看问题的一些正式定义。第一个是最简单的，也是我最喜欢的。

可能对项目目标有影响的当前状况或情况。

PMI项目管理知识体系第6版

请注意，就像风险一样，PMI的定义允许一个问题可能有有利的或不利的影响。

PMI的定义在本质上与内部使用的定义相似PRINCE2和相关工具集，如MSP(管理成功项目):

已经发生的、没有计划的、需要管理人员采取行动的相关事件。

用PRINCE2管理成功的项目

但正如我们所讨论的，英国APM的观点略有不同:

项目经理无法解决的对项目目标的威胁。

问题应该与问题区分开来，问题是项目经理在日常基础上必须处理的问题。

APM知识体系，第五版

什么是项目问题管理?

因此，问题管理就是管理问题的过程。

当我们在下面描述一个过程时，我们将主要依赖于管理风险的过程。这是因为你可以把一个问题想象成风险概率为100的问题 百分比．

正如我在本文开头所说的，在PMI的项目管理知识体系指南中没有问题管理过程。但是，PRINCE2和APM的知识体系都有自己的问题管理过程，所以让我们了解一下它们是如何建议您做事情的。

APM方式的问题管理

我们首先回顾一下，对于APM，一个问题足够大，需要项目经理升级它。APM在其第5版的知识体系中有三个步骤:

1. 识别
2. 升级
3. 解决

同时，您将使用问题日志跟踪每个问题的进展。

问题管理的PRINCE2方式

PRINCE2为我们提供了与APM非常相似的流程。然而，它被框定为一个“问题和风险”的过程。文档中记录了它‘控制期’的过程。对于下面的流程步骤，我将删除“和风险”:

1. 捕获和检查问题
2. 升级的问题
3. 采取纠正措施

项目问题管理流程

在描述OnlinePMCourses流程时，我们将结合这两个流程中的所有内容，并考虑到小问题(APM称之为“问题”)和大问题之间的区别。

休哈特循环:计划-执行-检查-行动

从根本上说，任何风险或问题管理过程都是休哈特循环的一个版本:

• 计划
• 做
• 检查(W·爱德华兹·戴明明智地称之为“学习”)
• 行为(包括我在内的一些人更喜欢称它为“调整”，以便与“做”形成更清晰的区分)

我们的流程概述

下图总结了联机点课程发行管理流程。

识别问题

在你意识到问题之前，你不能做任何事情。你需要在你的团队中建立一种警惕的文化，以及快速报告问题的信心。太多的项目团队成员喜欢低着头，希望问题自己消失。他们害怕责任。

当然，有些问题会自行解决。但是很多不会。如果你不能迅速处理，有些问题就会不成比例地爆发。因此，“不责备，不恐惧”的文化至关重要。

要做到这一点就意味着要有一个系统的方法来监控你的项目。一个好的方法是将发现问题作为定期项目会议的一部分。每周甚至每天都要签到。

一旦你发现了一个风险，你需要把它记录到你的问题日志上。我们稍后将详细讨论这个问题。

分析问题

在这一步中，您需要了解问题的本质。主要是影响(或严重程度)，具体表现在:

• 时间表
• 预算
• 交付
• 质量
• 利益相关者的看法

这将帮助你评估问题的规模。

大问题还是小问题?

你还需要考虑问题的规模和你必须控制它的方法。所有这些都会让你决定两件事:

1. 问题的优先次序需要多少关注(重要性)和多快(紧迫性)。我建议给每个人设定一个简单的优先级:
   1. 至关重要的,直接
   2. 重要,紧急
   3. 中期很快
   4. 低-只要时间允许
2. 可控制性——控制问题和管理结果的努力

这些综合起来会告诉你问题是否存在“小”因此，用APM的话说，你作为项目经理要处理的问题是:

• 你自己，或者委托他人
• 团队成员

大vs小普林斯2

如果不是，这将是一个重要的问题，您将需要向您的项目发起人、项目董事会或其他高级级别升级。PRINCE2提供了以下有用的指导:

只有在项目委员会规定的公差范围内，项目经理才能采取纠正措施。

用PRINCE2, 2009版管理成功的项目

这意味着，如果您(PM)不能在不破坏进度(或者预算，我补充说)的情况下解决问题，那么您需要升级它。然而，你可能会发现自己在执行上级的指示或决定。

计划问题的反应

在这里，你需要为这个问题分配责任。这必须是在适当的权限级别。这可能是你决定的行动 以或者委派任务。在分配责任时，也要设定一个解决问题的期限。

把每个问题分配给最适合处理它的人。这个人可以是项目团队之外的人。但是，如果你确实把它分配给了你的团队以外的人，要确保他们知道他们同意的是什么，并且你得到了他们的承诺。

如果你要升级这个问题，你应该用四个部分来做“异常报告”：

1. 问题:发生了什么
2. 含义:为什么它很重要——以及它有多重要
3. 选项:如何处理这个问题，以及对每个问题的评估
4. 建议:您首选的方法

最后，将问题与团队和相关利益相关者进行沟通。

采取纠正措施

这就是改变发生的地方。可能会有一些问题的解决和详细的计划，但这一步的实质是“做”。

还可能需要采取后续行动:

• 创建变更请求并处理后续的变更控制过程。
• 管理对预算、进度或业务用例的相应更改。
• 如果一个问题长时间没有解决，你可能需要升级它。

为了补充这篇文章，我们建议您阅读我们的配套文章:“问题解决:系统方法”．

持续跟踪和报告

监视、控制和维护问题记录是项目治理的关键部分。将问题状态合并到您的常规项目报告中也是如此。您将使用问题日志作为主要工具。

项目问题日志(或登记册)

您将在问题日志(也称为问题登记册)中找到许多关于所需字段的指导。我的建议是尽可能保持简单和精简。 在内心深处记录你需要的信息:

• 妥善处理你的问题，或者
• 保持完全的问责、透明和良好治理．

如果您使问题日志过于复杂和难以维护，那么您就会发现自己在逃避繁重的要求。因此，日志将成为一个不完整的、无用的文档。所以，对于每一个可能的领域，问自己:

我们要用这些信息做什么?

如果没有满意的答案，要么删除该字段，要么隐藏它。顺便说一下，对于大多数项目来说，最好使用的软件是电子表格，如Microsoft Excel、Apple Numbers或谷歌Sheets。

问题日志的建议字段

这是一长串势场的列表;

• 索引号-每个问题的唯一参考编号。对保持严格的审计跟踪至关重要，因此也是良好治理的一部分。
• 问题类型——您可能希望能够按类型对问题进行排序或筛选 例子:技术、人员、涉众、变更请求、延迟……
• 日期确定了
• 问题名称-一个简短形式的描述符
• 发行描述-详细描述
• 被……
• 问题记录的…
• 利益相关者的影响
• 紧迫感
• 严重程度
• 优先级
• 指定的所有者
• 决议的最后期限
• 行动计划
• 状态-正常，管理中，关闭
• 截止日期-发行被签署为截止日期
• 决议细节——实际发生了什么

问题管理提示和建议

我从自己的经历中总结出了一些实用的建议，并将它们整理在了下面。它们没有特别的顺序。

时间就是生命

你知道那些儿童卡通片，一个角色拿着嘶嘶作响的炸弹。在《猫和老鼠》中，通常是汤姆。如果他掐断保险丝，直接把火灭了，也不会发生什么坏事，只是手指轻微烧伤而已。

但他很少这样做。相反，他看着它，希望它能自己走出去。它没有。D 'ohh !

定期复习

与项目管理的所有方面一样，您应该定期检查您的问题日志和问题管理过程。以正式的方式做这件事的好时机是在你的定期聚会上阶段门会议。但非正式情况下，我建议每周看一次。

记录一切

良好的治理意味着保持问题管理过程的详细记录。什么也没有 小,因为任何东西都可能爆炸变大。但同时也要进行审计 击毙了，你的风险日志是一个强大的管理工具。

准确地表达你的问题

总是精确地表达你的问题，并且要足够详细，这样你就能完全理解需要发生什么以及为什么。例如:

[这]了。结果是，[这些事情]将会发生，[其他这些事情]也可能发生，并有[估计]的可能性。为了控制局面，我们需要[创造这种结果]。

帕累托法则，又称80-20法则

我们解释了帕累托原理．大多数，比如说80%，对你项目的影响都来自于出现的少数，比如说20%的问题。因此，如果您将精力集中在对项目成功构成最大威胁的少数问题上，那么您将以最少的努力获得最大的收益。

成功或失败

通常，问题管理过程的成败取决于判断。你如何评估问题的优先性和影响?你是否适当地分配或升级它?

如果你把小问题过度升级，你不仅浪费了宝贵的资源，还疏远了高层。他们将不再相信你的判断，你可能会发现一个真正严肃的问题没有得到应有的重视。

另一方面，如果你没有把需要高层关注的问题升级，你就会发现自己力不从心，影响会不受控制地增长。

经验教训

总是在项目结束时回顾你的问题日志，这样你就可以画画了经验教训从它。您需要将这些记录下来，并将它们包含在项目的经验教训分析中。

您在项目问题管理方面有什么经验?

您对问题管理有什么想法和问题?请在下方留言，我们会回复你的每一条评论。

*项目管理知识体系的缺失过程

如果你想知道:“问题管理在项目管理知识体系指南过程集中的位置”这是我的答案。

也许，我会把它放进项目集成管理的知识 区域,在'执行过程组。我认为是4.4，紧接4.3，“指导和管理项目工作”，将4.4调到4.5，以此类推。