管理远程团队:如何迎接挑战
管理远程团队是一个研究不足的话题。人们对使虚拟团队有效的技术仍然知之甚少。然而，拥有远程成员的虚拟项目团队正变得越来越熟悉。从2020年6月起，他们将在新的PMI项目管理从业人员考试．
在某种程度上，这是令人惊讶的。我们已经在远程团队中工作了50年，应该拥有强大的知识体系。但是，将其与数千年紧密共处的团队工作相比较，你就会发现问题所在。
顺便问一下，我怎么知道管理远程团队仍然不被理解呢?首先，这方面的书很少，而有很多有用内容的书就更少了。还有一个原因是，当你输入这样的东西:
- 远程团队,
- 管理虚拟团队，
- 管理远程项目团队，或者
- 虚拟项目团队
进入你的搜索引擎，你会得到什么?
文章列表。几乎你搜索到的每一篇文章都是“listicle”。这些文章没什么问题。但它确实描述了一个简单的事实……很少有作者有一个明确的答案
管理远程团队的挑战
所以，我想做一些不同的事情，我希望更有用。
在这篇文章中，我想列出我认为管理远程团队的七个最大挑战。然后，对于每个挑战，我将为您如何有效地管理您的虚拟项目团队提供建议。
我将为我管理远程团队的七个挑战分别分配一个章节:
技术在管理远程项目团队中的作用
此外，我还将在最后一节中介绍这些挑战技术可以帮你解决。但是，我不会推荐具体的应用程序和技术解决方案。但欢迎您在最后的评论中描述您成功使用的工具的好处。供应商
什么是虚拟团队或远程团队?
我将使用术语“远程团队”和“虚拟团队”作为同一事物的两个术语。这是指任何分散在地理位置上的团队。这包括以下团队:
- 传遍世界各地
- 在不同的城镇
- 在不同的办公室
- 部分是在家工作
所有这些情况都有一个共同的挑战，即团队不是同时在同一个地方。而且，在不同程度上，也很难安排这种情况发生。
1.信任
人类已经进化到在小而紧密的团队中一起工作，通常以家庭关系为基础。这有助于形成缓慢而深入的关系，这是共同理解和相互信任的基础。
远程团队提供的恰恰相反，所以最大的挑战是你如何建立一种相互信任的文化?”
信任是一种领导风格
信任远方的同事应该是你最主要的领导风格。人们很容易陷入一种默认的思维模式，认为人们需要在你给予他们信任之前赢得你的信任。但是大多数人是不会让你失望的。因此，创造信任环境的最佳方法就是“假装”行事。也就是说，从每个人都会履行承诺的假设开始。
逐渐赢得虚拟团队的信任
领导一个虚拟团队的先决条件是他们信任你和你的领导力。你可以系统地做两件小事来建立信任。
首先是树立尊重和信任行为的榜样。尤其要了解他们，了解他们的喜好，了解他们的文化规范(在第二个挑战中会详细介绍)。然后一定要尊重他们的规范和偏好。不仅要在你与他们的个人互动中做到这一点，而且要在你建立的流程、系统、程序和操作周期中具体化。
第二个是建立和庆祝小的胜利。为人们创造成功的机会，这样他们就能对过程和你的领导力有信心。
斯威夫特的信任
一个对你有价值的概念是“快速信任”．它最初是由黛布拉·迈尔森、卡尔·威克和罗德里克·克雷默在一本跨学科评论书中提出的，“对组织的信任”（我们|英国)，由克莱默和汤姆·泰勒编辑。他们讨论了当团队迅速聚集在一起，需要有效地一起工作，而不需要花费通常需要的时间来建立信任时，会发生什么。
梅尔森、威克和克雷默认为，在某些情况下，我们可以迅速建立信任。他们提出了以下六个条件。我们每个人都是:
- 假设每个团队成员都赢得了自己的位置
- 相信别人的专业技能和知识
- 创建和追求共同的目标，制定一个共同的认可和奖励计划
- 为自己和他人设定一个明确的角色
- 一开始就关注任务和行动(而不是谁在做什么，或者权力和权威)
- 对自己的工作负责，对他人的帮助作出回应
因此，当我们愿意暂停对我们不认识的同事的怀疑和担忧时，Swift Trust就出现了。相反，我们都只是在共同的任务中完成自己的部分。我们最初的关注点是我们的目标、我们的角色和项目
当您管理远程团队时，您可以通过以下七种方式帮助建立Swift信任:
- 在一开始就创造良好的第一印象——这将对你的团队产生很大的影响
- 与每个人建立关系并了解他们
- 迅速而有建设性地处理出现的担忧和问题
- 创造一种你存在的感觉，即使你在地理上远离人们
- 鼓励频繁的团队沟通
- 使用私人方法(而不是公共论坛)来处理表现不佳的问题
- 经常承认和庆祝成就
2.理解
领导虚拟团队的一个重要角色是帮助每个人了解彼此的文化、期望和行为规范。
从个人开始，把你所有的人都作为个体来了解。当然，这也没什么不同
了解虚拟团队成员的文化规范
建立团队一致性，帮助你管理远程团队的一个好方法是让每个人都聚在一起——理想的情况是同时在同一个地方。即使你只能偶尔这样做，它也会对人际关系和任务表现产生巨大的积极影响。
如果你能尽早做到这一点，把它作为一个分享文化规范的机会。和往常一样，秘诀就是要问问题并认真倾听。所以，试着创造一个环境，让每个人都能分享自己的观点，并被尊重地倾听。鼓励对人们的生活和文化有尊重的好奇心。但是，如果人们认为这个问题与团队的运作无关，并且不愿意回答，也要允许他们拒绝回答。
个人表露(受制于文化规范)是建立人际关系和发展亲密感(因此，信任)的有力方式。
最重要的是，作为项目团队的领导者，你必须树立文化敏感性的榜样。
看看我们之前的文章“跨文化领导对项目经理意味着什么?””这是一篇客座文章，作者是跨文化团队合作专家Samad Aidane。
多样性是一种礼物
我读过或听说过的所有研究都表明，如果利用得当，更大的多样性会导致:
- 更快地评估问题
- 更好地解决问题
- 更稳健的决策
所以，探索并利用你所拥有的多样性——这是一种天赋，也是一种挑战。
推特
何时与远程团队同事沟通
虚拟团队往往难以平衡工作与生活。由于一些团队成员正在开始今天的工作，他们的同事可能在家和家人在一起。而且你很容易忘记你的紧急问题正在扰乱同事的社交和休息时间。
确定什么时候可以跨时区交流，什么时候不可以。确保每个人都了解彼此的时区、文化和个人情况。如果你认为你需要“非工作时间”的交流，那就仔细制定规则，并允许当地团队之间建立轮值表。
冲突往往是缺乏理解的结果
值得注意的是，像所有社会一样，多样性和细分为子群体可能导致部落行为和冲突。你可以做的两件主要事情是:
- 培养这样一种意识:一个大的、项目范围的团队是团队成员的主要忠诚
- 创造尽可能多的机会让人们互相了解。这不仅仅是构建
理解 我们往往更喜欢我们更了解的人!
3.连接
考虑到人们相互了解的机会，我们转向了沟通。它在这里的目的是确保我们都可以相互访问。所以，这是你们的另一个责任。你必须带头努力做好沟通。
就个人而言，你需要经常与你的团队接触。和你在同一栋楼工作的人会经常见到你。所以，你需要利用科技来和那些在地球另一边的人交流。创建两层结构太容易了
- 那些在你身边的人，还有
- 其他人，他们在很远的地方
这是远程团队的主要错误。促进频繁虚拟交流的最有价值的方法之一是亲自拜访。如果你的预算允许，你的目标是:
- 将远程团队成员带到您的中心
- 亲自拜访虚拟团队的成员
定期和频繁的沟通有助于管理远程团队
所以，建立一个定期的沟通周期。而且要频繁，但不要打扰。
沟通可能很困难;尤其是在人们交流的时候:
- 在很远的距离
- 在他们工作结束的时候
- 用一种不是他们母语的语言
所以“少而常”是一个很好的指导。每周的简短会议似乎比两周的长会议效率低。但它们可能没有那么有效。
想想这n项团队沟通和个人沟通。
虚拟团队沟通的注意事项
当您安排跨多个时区的团队沟通时，请对不同团队成员的时间保持敏感。如果你无法避免一些团队成员的非社交时间，试着轮换他们的负担，并考虑提供替代方案，例如:
- 记录会议内容，以便不能参加的人补上
- 在不同的时间有两个电话
也要利用众多的机会进行多渠道的沟通。但请注意，面对面是人类交流的黄金标准。出于这个原因:
- 所有的手聚集在一起的节拍
- 视频会议，节拍
- 只有音频的电话会议，节拍
- 基于文本的消息传递
让我们记住“电子邮件是人类发明的最糟糕的交流方式，无一例外。”．
这让我想起了…
- 在开会之前一定要测试一下这项技术，并及时启动它
- 当技术让你失望时，你应该总是有退路。
认可与奖励
承认贡献和奖励成功的努力是创造团队仪式的宝贵方式，每个人都可以庆祝团队的成功。寻找你能做到这一点的方法，并保持轻松愉快。在可能的情况下，确保在一段时间内，团队的每个成员都得到某种形式的认可。
结构化虚拟团队会议的价值
通过虚拟会议管理一个远程团队可能是一个挑战。你必须面对:
- 这项技术
- 不同的风格和文化规范
- 他们的母语、口音和措辞都不同
- 技术的不舒服，至少在项目开始的时候
使正式会议尽可能短——理想情况是30分钟或更短。但是要鼓励在会议的两端都有非正式的交谈时间——在正式会议的开始和结束时进行一些非正式的交谈。为了使结构化的部分顺利进行，提前分发要点、议程和参与者的姓名。
处理虚拟团队中的冲突
对冲突保持警惕。注意书面和口头交流中的线索。但最重要的是，与每个人交谈并测量他们的体温。看看是否有什么问题困扰着他们。如果是，问问是否
4.责任
这一挑战是关于如何建立问责制、责任，以及管理控制和团队成员自主权之间的适当平衡。
所以，首先要明确项目的目的。努力发展你的团队的充分理解，而不仅仅是什么他们需要这样做，但是为什么他们正在这么做。领导任何团队的一部分，都是为你要求人们做的事情阐明一个令人信服的愿景。
管理远程团队的非正式结构
也许对团队最好的定义是Jon Katzenbach和Douglas Smith合著的《团队的智慧》。我们|英国）.
团队是'少数具有互补技能的人，他们致力于共同的目标、绩效目标和方法，他们对自己相互负责。”
《团队的智慧》，乔恩·卡岑巴赫和道格拉斯·史密斯著，哈佛商业评论出版社。
我在这里要强调的一点是，他们对彼此的共同目标负责。这比你作为团队领导者让每个人都对自己负责要强大得多。特别是在以下情况下:
- 你团队中偏远地区的一名成员被当地同事负责
- 一个远程子团队由所有其他子团队负责
在可能的情况下，遵循熟悉的格言“招聘要看态度;技能培训”．也就是说，如果你可以的话;雇佣那些自我激励能力强的人。
管理远程团队的正式结构
我非常喜欢让进度(和下滑)尽可能明显。我喜欢仪表盘，但更好的是在每个位置都有大型团队白板——由团队成员随时更新和协调。每天都有人更新的大董事会有一种发自内心的力量。
我还建议定期召开进度会议。这似乎可以解决虚拟团队工作中的许多挑战——比如沟通或生产力。但它很适合这里。我建议你建立定期的正式和非正式进度报告周期。这些有助于建立对项目和彼此的理解。但至关重要的是，他们有助于鼓励个人责任感，并认识到团队成员将相互追究责任。
最后，没有什么比看到工作如何融入大局更能让人们感到对自己的工作负责的了。这可能是最难实现的建议，所以在项目中很少使用。但是，对于长期项目，考虑一下你是否能够进行某种形式的地域交换或工作轮换。
5.生产力
也许核心挑战是找到我们能够有效和富有成效地一起工作的方法，尽管我们地理位置分散和文化差异，甚至因为我们的地理位置和文化差异。
为此，答案必须在结构良好的系统和流程中。有些文化或多或少能接受这种结构和详细的计划——就像一些人一样。但是，不要忘记我们在这里讨论的是项目管理。这是在一个项目中工作的领域。我也是模板和清单的忠实粉丝。看看我们自己的项目管理模板工具包，项目核对表工具箱,生产力的包两套都有特价。
明确期望
与所有项目一样，明确职责和可交付成果的规格至关重要。但是，当距离使交流混乱时，它们会加倍，当距离与首选语言和文化期望的差异时，它们会再次加倍。
至关重要的是，这包括质量。一定要确保团队成员都理解项目所遵循的质量标准。
同时也要对日常工作的基本内容设定明确的期望。例如，在以下事情上:
- 工作时间
- 可用性和私人时间
- 沟通的频率
- 出席会议-现场和远程
- 角色职责
- 主要项目截止日期
- 回复通信，如电子邮件、Slack、短信或语音邮件。
管理远程团队时的公平性
分配工作时要公平使用时区。它们既是挑战，也是机遇。重叠的时区和交接。我喜欢为每个工作场所的每个地理子团队设置时区时钟的想法，但这可能不是你能做(或负担得起)的事情。
并且，在可能的情况下，轮换团队成员和团队角色，这样人们就有机会学习，而不那么吸引人的工作也会被分担(最好的工作也是如此)。
6.挑战
管理远程团队的最后一个挑战是……挑战。也就是说，我们无法充分挑战彼此的思维，因为距离和文化差异使我们比平时更不舒服或更困难。
不受挑战的想法和决定可能导致灾难。
推特
的确，挑战另一个人的思维是违反一些文化规范的……特别是当双方在资历、权力或技术专长方面存在差异时。因此，你需要找到一些机制来克服这一点，以便有效地解决问题和做出稳健的决策。
在虚拟团队中鼓励挑战的技巧
我有三个建议:
1.Leader-role
我的第一个也是最重要的建议是，避免团队领导或决策者预先陈述他们的立场。他们应该鼓励团队成员讨论各种选择，而不透露他们的想法。这有两个好处:
- 首先(这与团队的远程性质无关)，如果你保持沉默并听取各种意见，你更有可能形成一个客观的观点。如果你很早就表明了自己的立场，你可能会发现很难改变主意，尽管你听到的理由很有说服力。
- 其次，通过不暴露自己的立场，你可以听到同事之间真正的挑战和辩论。团队成员不会屈服于迎合你的诱惑，因为他们不知道该做什么。
2.让它成为常规
把挑战和辩论作为常规会议的一部分，这样人们就能适应挑战。
3.系统化的挑战
采用正式的角色和流程，使系统挑战变得容易。例如，在会议开始时任命一个或多个团队成员担任反向角色。让他们有责任反对任何选择或决定的建议。
或者在做决定之前暂停任何讨论，并要求每个人寻找缺陷、弱点和风险。培养它们，迫使人们反对你即将做出的决定。只有它经受住了这些挑战，你才有信心
最后一个技巧是成立一个“红队”来审查任何子团队的建议，如果子团队提出了一个选项，如果失败会产生重大后果。让他们的任务是识别和测试每一个假设和推理元素。这样，您就可以评估原始工作的严谨性。知道将会有红队审查也会使任何工作团队的勇气。
7.发展
最后一个挑战是帮助团队成员发展他们的技能，即使你不能和他们在一起。同样，关键是要尽可能多地适应更熟悉的、同处一地的环境。很简单:有空。对待疏远的人就像对待本地人一样。
这意味着你要优先考虑。在你所有优先考虑的事情中，这可能很难。我认为这为我们指出了关于领导和管理远程团队的最大教训:
领导和管理远程团队的最大教训是，你需要为你的团队分配更多的时间。
推特
当然，这样做的后果是需要将更多的其他项目管理和领导角色委托给团队的其他成员。
三大发展重点
在我看来，三大发展重点是:
支持远程团队管理的技术
如果你在管理一个重要项目的远程团队，投资高质量的技术来支持你，会有很好的回报。而且，别忘了，除非人们能正确、轻松地使用技术，否则技术是无用的。所以一定要留出时间和预算，以确保每个人都能得到他们需要的培训。
我不是这方面的专家，但是一个好的“虚拟团队环境”可以给你很多你需要的东西，打包成一个单一的应用程序，或者一套互补的工具。对于管理远程团队，我会
- 非正式的聊天
- 正式的沟通
- 视频通信
- 屏幕共享和虚拟白板
- 工作分配和进度监控
- 项目进度监控和仪表板
- 可交付物或产品跟踪
- 质量审查和交付物的签署
- 风险跟踪和仪表板
- 文件存储和可访问性——注意这里良好纪律的重要性
- 文件跟踪和版本控制，文件存档
- 共享日历
- 仪表盘时区时钟
你管理远程团队的经验是什么?
我很想听听你自己关于虚拟团队和远程团队管理的经验。什么对你有效，同样，你会建议读者避免什么?和往常一样，我会回复你在下面留下的任何评论。
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正如我在本文开头所说的，有很多关于管理虚拟团队的列表类型的文章。它们很容易食用——通常含有一到两块鸡块。但它们很少发人深省，也从未提供一个系统的方法来提高你对虚拟团队的领导能力。
不过，我也发现了一些不错的建议，很高兴与大家分享:
- 领先的虚拟团队:最佳实践见解
- 詹妮弗·乔丹教授特别关注参与领导虚拟团队
- 15个虚拟团队建设的想法
- 管理虚拟团队的6大最佳实践
- 关于虚拟项目团队的10个问题(以及你可以做些什么)- by Online点我的朋友，伊丽莎白·哈林
领导虚拟团队的很多技巧都是一样的……
所以，你可能会喜欢我们之前关于项目环境中的领导力的一些文章:
作者简介迈克·克莱顿
Mike Clayton博士是英国最成功和最受欢迎的项目管理培训师之一。他是14本畅销书的作者，其中4本是关于项目管理的。他还是一个多产的博客作者，并为ProjectManager.com和项目管理协会期刊《项目》撰稿。在1990年至2002年期间，Mike是一名成功的项目经理，领导大型项目团队并交付复杂项目。2016年，Mike推出了在线课程。
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