项目关闭:当你关闭你的项目时如何不遗漏任何东西

项目结束常常被项目经理视为事后的考虑:

我们完了，走吧。”

但项目可能会变得像一个滴水的水龙头。你把水龙头再拧紧一点，但水还是一直在滴水。他们似乎永远不会圆满结束。

我参加过的最有洞察力的项目管理培训课程之一是在我的PM职业生涯早期(由Paul O 'Neill主持)。它在三个课程中确定了项目管理的基础知识。第三个完成得很好。公平地说，我在过去20年的培训课程中所说的一些事情可以追溯到保罗的建议，即很好地结束一个项目。

以下是我们将要报道的内容

• 什么是项目收尾?
• 正式方法如何处理项目结束?
• 项目收尾框架
• 项目关闭挑战
• 有效完成项目的提示

那么，让我们从定义我们所说的开始项目关闭的．

什么是项目收尾?

要理解什么是项目闭包，我们必须首先从项目生命周期开始。这是一个相当标准的表述，用的是我喜欢的术语。

这些,项目关闭阶段是项目生命周期中的第四个也是最后一个阶段。在这个阶段，你将执行所有正式和非正式的任务，从而有序地结束你的项目。

项目交接在开始时限定了收尾阶段，在结束时正式的收尾声明限定了收尾阶段。在这个阶段，你需要做三件事:

1. 审查
2. 政府
3. 庆祝活动

因此，在本文中，我们将详细研究它们。

正式方法如何处理项目结束?

在我们了解项目结束所包含的内容之前，让我们简单地回顾一下项目管理的一些正式方法在这个主题上都说了些什么。

PMI的PMBOK®第6版

我认为公平地说，项目管理知识体系没有什么可说的“结束项目或阶段”过程组。它是这样描述的:

最后确定项目、阶段或合同的所有活动的过程。

的正式标准“关闭过程组”很薄。详情载于输入、工具及技术及输出(国际热带木材组织)语句。然而，这些内容与我在本文后面将要讨论的内容非常一致。

Axelos PRINCE2®的

关闭一个项目的是PRINCE2的七个流程之一。

有五个活动关闭一个项目过程

1. 准备计划关闭
2. 准备过早关闭
3. 交产品
4. 评估这个项目
5. 推荐项目关闭

在这里,“关闭的建议”活动导致授权项目关闭的活动的一部分指导一个项目的过程

APM知识体系

的项目管理协会(APM)也定义了项目收尾。的APM的知识体系，第七版对项目管理进行更高层次的描述。它采用了与上面的非常相似的生命周期模型。这三个阶段，概念、定义和部署，先于第四个也是最后一个阶段:“过渡”．

APM的过渡阶段包括:

• 交接
• 调试和验收
• 正式关闭

因此，尽管术语不同，APM的过渡阶段等同于我们的项目结束阶段。

在术语表中，APM对项目结束的定义是:

项目、计划或组合的正式终点;要么是因为计划中的工作已经完成，要么是因为它被提前终止了。

APM知识体系，第七版
术语表

敏捷

在我看来，敏捷项目管理更感兴趣的是项目的执行过程，而不是项目的开始或结束。因此，敏捷方法在最终关闭项目的方式上与传统的、已建立的项目管理过程差别不大。

但是敏捷本身并不是一种正式的项目管理方法。它是交付项目的一种方法。所以，让我们来看看最广泛使用的敏捷方法——Scrum。

Scrum

Scrum与我下面所记录的方法大致相同。但它是在Scrum方法论的框架和术语内进行的。

例如，经验教训的过程是通过最终项目完成的“回顾”．所吸取的教训导致了文档化“同意可操作的改进”．这些可以在未来的项目中实现。

项目收尾框架

在这个框架中，我们将把项目闭包分为五个部分:

1. 交接
2. 审查
3. 政府
4. 庆祝活动
5. 正式关闭

交接

移交标志着交付阶段和项目收尾阶段之间的边界。所以我可以说我们不需要把它包含在这篇文章中。但那将是愚蠢的。

许多项目管理过程将移交视为结束项目的第一步。那么，你需要做什么呢?

1.确认工作符合要求和规范

首先，你需要制作某种形式的最终绩效报告。你通常会补充:

• 测试文档
• 质量控制文件

在正式的环境中，这些证书很可能是签名或背书的证书。

2.经营责任的所有权转移

其次，您将把项目的可交付成果转让给新的受益所有人。这要么是业务责任的内部转移，要么是所有权从一个组织向另一个组织的更正式的转移。与此同时，你可能需要证明并获得以下方面的认可:

1. 保证文件
2. 后续行动
   这些是补救行动，不完整的测试修复，或者不竞争的变更控制行动。你要把这些责任移交给新的运营负责人。这有时被称为“妨碍列表”．
3. 操作使用备忘录
   这是与资产或流程一起的文档。例如，它包括操作和维护过程。

所有这些都可能被包装成某种形式的交接文件，你将用它来…

3.获得正式接受

您需要创建一个项目验收记录，这通常被称为“交接证书”或者一个“验收证书”．

项目移交最终指南

关于项目移交的完整详细的文章，我们有终极项目交接指南:你需要知道的．

审查

在项目完成后，您需要进行四种类型的评审。然而，您自己的项目过程可能会将它们合并为一个较小的数量。

1.项目审查

你经常需要制作一份正式的报告来记录项目以及它实现目标的情况。我们通常称之为“项目关闭报告”或“项目绩效报告”

2.经验教训评审

我相信您已经在整个项目中保持了一个定期的过程来获取经验教训。如果你没有:你应该这样做。

在项目结束时，进行最后一次经验教训回顾。用它来更新你的“教训日志”，然后就可以关闭了。你可能还需要或选择写一份最后的经验教训报告。然后，您将在您的组织中传播它。

在你工作的地方，你可能对组织学习有信心，也可能没有信心。但是，具有无可争议的价值的是一个过程“教训会议”为所涉及的项目团队。在Scrum中，这通常被称为项目回顾的．

3.个人绩效考核

永远记住，作为#项目经理，你不仅仅是项目的经理;你是项目人员的经理。点击微博

永远记住，作为一个项目经理，你不仅仅是你项目的经理;你是项目人员的经理。

因此，当你结束项目时，一个至关重要的责任就是给你的团队成员应有的认可和反馈。这意味着高质量的反馈在帮助人们发展技能和职业方面是非常有价值的。而且，在一些组织中，你也有责任进行正式的绩效评估。但是，不要让这种责任妨碍了你的认可和发展反馈。

4.项目后评价

第四种形式的复习是“项目后评估”或者一个“利益实现审查”．然而，您不能在关闭阶段内这样做，因为项目的结果和好处(或不)变得清楚需要一些时间。

有些流程建议延迟1到3个月。我喜欢PRINCE2的6-18个月的建议，但这通常最适合于大型的资本项目。你在这里的工作是安排你的项目后评审。

你越早拥有它，你就能越早补救任何问题。但如果太早下结论，就没有足够可靠的数据和证据来进行适当的评估。根据项目本身的优点，评估每个项目的时机。审查的结果通常是实施后审查报告。

一定要看看我们的文章，项目管理评审:项目审计和保证指南．

政府

项目似乎产生了文书工作和管理。虽然没人喜欢，但这可能是“水龙头滴水”的原因。就是做不到。

因此，你要埋头苦干，束紧腰，奋勇向前。下面是您需要执行的典型管理任务的清单。

项目收尾管理清单

• 文书工作
  • 合同关闭
  • 署名
  • 文档
  • 计划和解
• 金融
  • 发票
  • 奖金
  • 账户
  • 预算调整
• 完成采购关闭
  • 发票
  • 申请
  • 资产标记/注册
• 所有问题和风险处理或正式结束
• 敏捷项目:清理你的任务板
• 质量关闭文件
  • 质量保证
  • 测试
  • 质量控制
  • 业务案例和利益计划的协调
• 释放资源
  • 从项目中释放的内部和外部人员
  • 资产归还所有者、仓库或租赁公司
  • 处理剩余物料
  • 空出的住宿
• 索引和归档
  • 文档
  • 笔记
  • 数据
• 正式项目竣工公告

庆祝活动

总是庆祝项目的结束。它为你的员工提供了四个最大的工作场所激励因素:

• 识别
• 的关系
• 奖励
• 尊重

正式的项目关闭

最后要做的事情是正式关闭项目。发出一个“项目关闭备忘录”或“项目关闭的通知”由合适的人或团体签署您的项目。这可能是你的:

• 项目发起人
• 客户端
• 客户
• 老板
• 项目委员会

项目关闭挑战

项目经理在项目结束时会面临三个特别的挑战。而这其中的每一个都可能阻碍你整洁地完成项目。

1.一个蒸发团队

人们会觉得无聊，“感兴趣的终结”的感觉。而且，不可避免地，他们会迫不及待地想要这样做。所以他们会寻找下一个机会，并在可能的时候抓住它。

为了解决这个问题，你需要积极主动地关注每个人的职业，并参与到帮助他们管理他们的过渡中来。这样，你就可以影响他们离开的时间和方式。你可能会喜欢我们的文章:你是否妥善处理团队成员离开你的项目?”

2.95%的效果

“95%效应”描述的是，当最好的工作都做完了，我们会感到厌烦，找不到动力去完成最后5%的工作。所以，我的建议包括:

• 把完成任务分配给初级团队成员，对他们来说，这本身就是一个项目。
  这样一来，家务就可以成为一个发展的机会
• 或者，把他们分配给一个性格喜欢完成细节，几乎不能容忍松散的团队成员。
  在Belbin团队角色系统，这被称为“Completer-Finisher”不常用的Margerison-McCann系统中，该角色属于“Concluder-Producer”，“Controller-Inspector”,“Upholder-Maintainer”．
• 在所有管理工作完成之前，一定不要安排庆祝活动。
  一个积极的奖励可以是一个伟大的动力!

3.改写历史的问题

在一个困难的项目结束时，宣布它成功，并通过所取得的指标来定义成功，这太容易了。

这不仅是自欺欺人，等于欺骗你的雇主和项目的赞助组织，而且如果这种情况发生，你也无法从你的项目经验中学到任何东西。解决方案很明显:您需要锁定用于评估项目成功的标准定义阶段．

有效完成项目的提示

最后，我想给你一些我自己最喜欢的建议。我是通过12年为客户交付大型项目的实际项目经验，才艰难地学会了这些。

• 在项目计划过程中，为项目收尾安排充足的时间。
• 但要确保人们不会专注于结束而不是完成交付。
  这可能会导致一个伟大的收尾，但一个未完成的项目。所以一定要在完成交接后才开始关闭活动。
• 委派他人创建项目完成计划
  我看到它叫做“剩余工作清单”,一个“关闭程序”,一个“垂下的计划(LOP -开放点列表)，或a完成项目的．
• 为你的团队制定一个奖励和认可的计划。
  这些规模需要与项目的规模和组织的文化相适应。奖励和认可“谢谢”．我特别喜欢的一个同事的想法是创建一个“赞美墙”．在这里，涉众和团队成员可以为任何团队成员或子团队张贴“赞美卡”。
• 确保团队成员在离开项目前把自己身后的东西整理好。
  他们需要管理他们的项目文件，适当地处理废物，并从项目工作空间中移除个人物品。他们还需要归还任何安全通行证等。
• 您是否公平分担(或更多)管理工作
  这是一个从前线领导创造正确的能量和承诺的时代。没有人喜欢乏味的管理工作。所以不要让别人认为你在逃避责任，把责任推给他们。

第二阶段吗?

这就引出了一个重要的问题……

你对有序地结束你的项目有什么建议和建议?

我想在下面的评论中听到你们的声音。我会回应你的每一个贡献。