项目成本管理:你需要知道和做什么

项目成本管理经常使人们望而却步。它给人的感觉很复杂，有一种数学魔法的神秘气息。但是，除了你的预算和你能在多大程度上坚持下去之外，你的项目赞助商、客户或他们的财务总监关心的很少。

项目成本超支是常见的。

但这不是采取失败主义态度的理由。

不。相反，你必须下定决心去理解项目成本管理，并运用你所掌握的所有工具来控制成本，将你的支出纳入预算。

什么时候项目成本管理是必要的

我们知道项目有不同的优先级-最好通过铁三角的时间、成本和质量．有些项目完全是关于将您的范围交付到绝对的质量标准集。而另一些人则有一个绝对严格的截止日期，把时间表作为他们的首要任务。

但是，对于一些项目来说，质量可能会有一点变化，如果必须的话，时间表也可能会推迟。没有商量余地的是预算。一旦设定，你必须尊重它，并向它交付。

因此，在这篇专题文章中，我们将看看:

• 什么是项目成本管理
• 你的“项目成本管理计划”
• 确定你的成本——估算和预算的过程
• 项目成本管理的治理考虑
• 监控和控制项目支出
• 定制您的项目成本管理过程

所以,得到集。我们有很多事要做。

什么是项目成本管理?

项目成本管理是一个有两个主要组成部分的过程:

1. 估计和计划成本，并据此创建项目预算
2. 监测和控制计划支出要遵守预算

这些组件出现在您为项目选择的任何方法或方法中。然而，应用它们的程度是不同的。例如，许多敏捷项目管理方法对成本估计和计划采取非常“轻触式”的方法。

所有主要的项目管理方法都应解决项目成本管理问题

的项目管理研究所(PMI)项目管理知识体系(项目管理知识体系指南)长期以来，项目成本管理一直是其十大知识领域之一。它是第一版中最初的9个ka之一。这种情况可能会随着PMBOK指南第7版．

APM知识体系的第7版更多的是一个指针，你需要学习什么，而不是一个参考来源。但是，在第4.8.2节，我们发现了成本计划。然而，APMBoK确实在很大程度上跳过了成本控制的整个主题——除了一个粗略的参考挣值管理(EVM)．稍后将详细介绍EVM。

由于它对项目治理的高度关注，我发现PRINCE2在成本管理这个话题上的薄弱程度令人震惊和遗憾。它出现在PRNCE2 7个主题中的第一个指南:业务案例。然而，对于如何进行财务和成本管理，PRINCE2并没有什么可说的。这甚至达到了词汇表中没有它的程度!

我认为项目管理知识体系指南在一些方面优于类似的方法论指南。然而，这是其中之一。我确实希望PMI能找到一种方法来保留所有好的内容，当它转向我所期望的完全不同的项目管理知识体系7．

项目管理知识体系6将项目成本管理分为四个过程

项目管理知识体系指南第6版在项目成本管理知识领域有4个过程。

1. 成本管理计划
   我们接下来看哪个
2. 估计成本
   我们会和…
3. 确定预算
4. 控制成本
   哪些实际涵盖了对成本差异及其相关问题的监控、控制、报告和响应

我认为项目成本管理是一个主要的过程，你应该记录在你的项目成本管理计划．这就提出了“交通规则”你将如何建立和管理你的项目成本。它是项目财务方面的两个主要控制文件之一——与您的业务案例．我们也有项目业务用例的大型指南．

项目成本管理计划

如果你的项目将花费别人的大量资金，你需要证明你可以:

• 让他们清楚地知道他们需要付出多少
• 控制你花他们多少钱
• 说明那项开支

你的项目成本管理计划列出了所有这些。您可以将其视为项目管理计划的一部分，也可以将其视为相关文档。无论哪种方式，您都必须确保所有方面都能很好地集成，并且完全一致。

在你的项目成本管理计划中应该包括什么

下面是一些需要包括的内容:

预算和估计

由此产生的输出是一个成本计划。这是对您的项目进度表的财务补充。

1. 用于预算和跟踪成本的基本可测量量包括:
   1. 现金
   2. 时间
   3. 材料的重量、长度、面积和体积
2. 你如何估算成本的不同方面的基础。这需要包括:
   1. 有多少精度你需要
      参见下面关于调整项目成本管理过程的部分)
   2. 的范围的大小的估计
      单点估算在大型项目中是很糟糕的做法)
   3. 信心水平
      这些将与你的范围有多宽有关
   4. 也许连水平的精度用它来表达你的估计。
3. 银行、借款和外汇政策和过程
4. 项目的资金来源如何?申请和提取资金的机制如何

监测和控制

它的输出是一套过程和程序，教你如何坚持你的预算，或在预算压力的情况下恢复情况。

1. 你将如何监控你的开支
2. 差异水平(或偏离基线预算-项目管理知识体系指南)指的是“控制阈值”或“方差阈值”)你将允许在:
   1. 报告方差
   2. 采取纠正行动
3. 您计划如何衡量项目绩效水平
4. 你的报告流程——何时，多久，向谁报告，以什么格式报告

别的……

您还需要添加项目管理办公室(PMO)、项目委员会或项目赞助商要求您添加的其他内容

确定你的成本:估算和预算

项目管理知识体系指南有两个过程:

1. 估计成本
2. 确定预算

但这些是如此深刻地交织在一起，所以我更愿意把它们放在一起考虑。如何将工具或方法分配到这些过程中的一个或另一个并不总是很清楚。

为什么你需要预算

估计和预算的结果将是一个预算，列出您的基线成本。你将以此为基础:

• 完成你的商业案例和投资评估
  (有关更多信息，请参阅上面橙色框中的链接)
• 确定您的资金需求
• 获得批准
• 制定合同谈判的框架
• 控制成本
• 成本管理报告
• 确定项目完成后的成功度量

评估和预算最好是逐个任务完成。对于每一项任务，为每一类成本创建一个估计，然后是一个预算数字。

所以，你需要一个网格(Excel、Numbers或谷歌Sheets等电子表格是最好的)，在侧边列出任务列表，在顶部列出成本类别。

一定要看看我们的文章:制定下一个项目预算的3种方法．

任务

任务清单的最佳来源是你的工作分解结构* (WBS)。通过向每个任务添加成本，您将创建一个成本分解结构。

这种方法的好处是，一旦进入交付阶段，您将能够按任务跟踪支出，并将其直接与预算进行比较。

类别的成本

典型的成本类别包括:

• 时间成本:
  • 按小时收费的承包商和顾问
  • 公司的员工，如果你需要解释的话(明智的做法是)
• 材料成本
  这些通常表示为单位成本乘以单位数量
• 设备和设施的租金和租赁费用
• 其他直接成本，例如:
  • 旅行
  • 印刷
  • 设备采购
• 可能无法直接回收或可能大幅延迟回收的货物和服务的税收(例如来自其他国际贸易集团的税收)

间接成本

你可能还需要包括只能部分归因于特定项目的间接成本。常见的服务包括:

• 房屋成本
• 软件许可证
• 办公设备
• 电信费用
• 保险
• 银行费用
• 一般管理开销

考虑不确定性

在准备估算和预算时，会有很多不确定因素。需要记住的要点包括:

• 通货膨胀和材料成本的变化
  特别是像钢铁这样的国际贸易商品
• 外汇汇率
  如果你从国外购买商品和服务
• 重大风险
  比如天气、事件、政治
• 时间和材料(T&M)合同与固定成本合同相比有很大的不确定性。一定要看看我们的短视频:项目的固定价格合同:利弊

你对这些类型的不确定性的反应是添加应急加起来就是你的预算。项目管理知识体系指南称之为“储备”．

项目开支管理

PMI的项目管理知识体系指南在治理方面整体疲弱。因此，它没有什么(我能找到的)说关于项目成本管理的治理是不足为奇的。

糟糕!

但是，一如既往，英国政府的PRINCE2方法将治理作为一个关键优势，并为我们指明了正确的方向。

金融评论

很明显，你的项目委员会和赞助人在监督你的支出方面扮演着至关重要的角色。审查预算报告应列入项目委员会的常设议程，我赞成确保项目委员会的一名成员具有足够的财务技能，能够胜任地监督和就财务状况向委员会同事提供建议。对于一个实质性的项目(在支出、概况或风险方面)，我建议这个人需要有财务资格的人。

高级财务官的角色

一些英国政府项目任命高级财务官(SFO)负责最大的项目。他们与高级负责官员(SRO，广义上是发起人)执行相同级别的监督和问责，但在项目财务领域。在其他模型中，SFO是支持SRO的顾问。我建议你仔细考虑这类模型。特别是当你的项目有很大的开支和重大的风险或概况。

注意，在PRINCE2出版物中没有明确提到SFO角色。

盖茨阶段

PRINCE2要求对金融治理做出的另一个非常有价值的贡献是通过网关审查过程。这也用于非prince2项目中，因此非常值得考虑。

在这里，你可以链接阶段-关卡过程直接向项目发放资金。预算资金的部分只能用于成功完成阶段门评审，并获得评审团队或项目委员会的批准。你会发现我们有一篇关于项目阶段-门过程——以及为什么它会使你成为一个更好的项目经理．

监察及控制开支

这些都是保持项目在预算范围内的活动。

监控

根据预算跟踪实际支出。理想情况下，尽可能做到实时。项目花费越多，需要监视的频率就越高。

控制

当支出看起来将超出预算或已经超出预算时，就要采取纠正措施。

监控工具

对于大多数小项目，老实说，电子表格就可以了!但这种方法充满了风险。如果你正在领导一个更大的项目，你需要一个为这项工作构建的工具。

这种类型的工具被称为项目管理信息系统(或PMIS——注意你怎么说!)。有很多种类。

• 独立的财务管理工具，为项目环境而构建
• 企业财务管理工具(如Oracle、Sage或SAP)的项目管理插件
• 全面的项目计划和监控工具，可以处理项目财务报告

PMIS需要做什么

这远远超出了本文的讨论范围。但是对于项目成本管理，您需要的工具可以:

• 收集
• 记录
• 安全存储
• 核对
• 分析
• 现在
• 准备报告

你所有的财务数据。理想情况下，它将易于使用，并与您使用的其他基本项目管理系统和流程很好地集成。

挣值管理(EVM)

另一个超出本文范围的主题是挣值管理(EVM)——有时称为EVA(挣值分析)。这是一个用于分析预算和进度执行以及它们彼此之间的差异的强大工具包。它还允许您预测趋势并计算预测直至完成。

要了解更多关于挣值管理的细节，我们有我们的挣值入门:EVM的基础知识．这涵盖了在项目中使用挣值分析(EVA)的实践，以及您需要知道的所有数学公式。

的TCPI

一个特别广泛使用的数字是完成性能指标(TCPI)。这是对剩余预算与您仍需完成的工作的比较。大于1的数字意味着你的预算比你在准备预算时预期的要多。如果它小于1，你需要通过比你计划的更有效或更经济的工作来节省开支。

趋势分析和预测直至完成

无论你使用什么方法，你可能需要准备一份随时间推移的支出评估。这将给你一个趋势，从中你需要预测产出支出。如果竣工时的预计成本超过了预算，你有两个选择:

1. 纠正你超支的补救措施
2. 寻求预算延期的批准

如果你的预测超出预算，但仍在你的应急能力范围内怎么办?

这就是为什么你需要一个项目成本管理计划和良好的治理。你的计划应该给你这个问题的答案。至少，我总是说，如果是这种情况，你需要通知你的赞助商和董事会。

报告

报告是监视和控制过程的一个关键辅助。你需要报告:

1. 预算绩效(有时在关键标题或工作流程下)
2. 为董事会决策提供信息的预测

我们也写过一篇关于报告的专题文章这将使你的预算报告置于一个更广泛的背景下，并显示为什么它如此重要。

转变发生:回应现实

作为项目经理，我们希望一切都能顺利进行!

对不起，我再写一遍……

作为有经验的项目经理,我们从来没有期待一切顺利进行!

因此，在整个项目生命周期中，您需要对项目文档和控制工具进行大量的更新。

从监控项目成本中产生的常见更新包括:

• 你的预算、计划和基线
• 风险、问题和偶发事件
• 经验教训

变更控制

做出改变的需要会带来调整预算和预测的需要。因此您的变更控制过程将需要与您的项目成本控制完全集成。我们已经写了另一个关于变更控制的大型指南．

调整您的项目成本管理过程

最后，当我们开始用完空间时(你能在网页上这样做吗?…Ed)，我想简单地谈谈根据具体项目的性质调整项目成本管理方法的必要性。

你的项目有多大?

一定要根据项目的规模和风险调整成本管理过程。许多工具和方法与小型项目无关。但同样地，对于最大的项目，您将需要复杂的软件工具来提供跟踪项目支出的任何机会。他们还需要足够强大，以提供财务部门授权的审计跟踪的质量。

你对你的项目采取了什么方法?

我写这篇文章的主要目的是假设您的项目将采用预测性或计划性方法。但是如果您需要使用适应性(敏捷)方法呢?

在这里，您需要一个更轻松的评估过程。你不能完全放弃估算。这将使赞助组织不可能做出有力的决定。但是您可以使用高级方法来使“数量级估计”作为明智决策的基础。

之后，您可以在每个迭代中进行更详细的估计，以在短期规划范围内利用更大的确定性级别。

要了解更多关于传统预测项目管理和适应性更强的敏捷方法之间的比较，请参阅我们的文章:敏捷vs瀑布:哪一种适合你的项目?．这也包括了何时两者都是合适的。

你在项目成本管理方面有什么经验?

一定要让我知道你的经历，你最喜欢的工具，或任何问题。我会回复下面的任何评论。

有关相关主题的更多信息

项目成本管理是项目管理中数学强度较大的方面之一。无论你是在为正式的PM考试而学习，还是只是想确保你知道我们常用的所有公式，看看:

• 项目管理公式:理解项目管理的数学

如果你想要一些关于PM成本控制的建议，你会喜欢我们的视频:

• 项目财务管理- 5个好的成本控制技巧

最后，人们经常问我的成本有两种形式。在这两个视频中，我将回答这个问题，是什么……

• 机会成本?
• 沉没成本?沉没成本谬误?