危机项目，你准备好了吗?

在你的项目管理生涯中，你需要处理项目危机。它可能以多种形式之一出现，并因各种各样的原因而产生。这可能不是你和你的项目团队的错。但同样，也有可能是这样。

所以，你需要为项目危机做好准备。你的两个优先事项是:

1. 能够发现即将到来的项目危机，并避免它
2. 处理项目危机(如果发生的话)

项目危机管理的第一技能
避免危机

我学习一种日本传统武术。目的是用最小的力量和努力制服你的对手。如果你必须竞争，你会让你的生活变得困难。当从业者发展他们的技能时，他们学会在三个不断增加的复杂和微妙的水平上实践他们的技术。

这反映了对危机迫近的三个日益理想化的认识层面。

第一级:去死吧

这是对进攻的防御反击。当有事情发生时，你需要快速有效地做出反应。这相当于危机一出现就做好了应对的准备。

第二层:Sen no Sen

在你的对手的攻击细节被看到之前，他们已经全身心投入到他们的攻击行动中。一个更老练的学生可以预测攻击并在攻击开始的同时融入其中。这被称为sen no sen，相当于加快速度无缝响应，在危机发生时应对危机的各个方面。危机从来没有变得像它可能变得那么糟糕。

第三层:Sensen no sen

最熟练的从业者甚至可以比这更早地读懂攻击。当攻击者在心理上下决心攻击时，它们会做出反应。这是在攻击者的身体知道他们将如何攻击之前。感知意图可以让练习者先发制人，用最小的努力和最大的控制来处理它。对我们来说，这也是一个黄金标准。我们看到了危机来临的迹象，在危机到来之前，我们已经采取了应对措施。

这些水平在其他身体活动中也有相似之处。在足球中，我们可能会想到点球，冰球中也有这个短语“滑到冰球正在去的地方，而不是它过去的地方。”

那么，预测项目危机的主要指标是什么呢?

项目危机经常会因为熟悉的原因而发生

项目危机有许多常见的原因和触发点。事实上，在某种程度上，很多问题都是由项目经理造成的;要么自满，要么过度自信，要么在某些方面失败。

自满
关于…

• 他们的预测和计划
• 人的错误和弱点
• 随机或不可预测的事件，如天气

过度自信
在…

• 规划
• 系统和流程
• 人

失败
……

• 注意外界的影响
• 预测人为错误/弱点的可能性
• 注意警告

因此，避免项目危机的解决方案在于:

1. 精心的计划和准备
2. 限制人为错误范围的可靠流程
3. 对正在发生的事情有良好的意识

创造良好态势感知的过程

作为一个项目经理，你的职责包括创建帮助你

1. 发现警告信号，然后
2. 客观地评估他们。

然而，通常情况下，重要的不是您的系统，而是您实现它们的方式。

这里有一个我自己实践的例子。

许多项目经理建立了一个定期报告周期。你从你的团队领导那里收集信息，并将其合成成一份报告。一种常见的方法是开始准备正式报告，其中包含项目状态的执行摘要:标题。毕竟，这正是报告写作课程经常教授的方式。

然而，在项目报告的上下文中，这是危险的。它促进“确认偏误”．

确认偏误是指我们容易注意到证实我们已经相信的事实和证据。到目前为止，我们比发现与预期相冲突的事实要容易得多。我们常常对它们视而不见。而且，当我们发现它们的时候，我们通常会把它们视为一次性的异常值，认为它们要么意义不大，要么是错误的。当然，这可能会导致你错过即将到来的危机的重要指标。

自底向上报告

相反，您应该始终自下而上地组装项目报告。收集所有的证据和数据，看看它们形成了什么样的图景。寻找需要进一步调查的不同数据。通常情况下，大局与我的预期相符(正如您所希望的那样)。有时不是。

项目风险的主要指标

另一件需要考虑的重要事情是您将要监视的指标，以及哪些指标可能预示着未来的问题。这是我为我的书《发生风险》整理的表格。(马歇尔·卡文迪什，2011)(我们|英国）.

项目风险的主要指标

进度风险	-小的里程碑被错过 -后期里程碑交付的预测 -对有关日程安排的直接问题回答不清 -会议取消或改期 -计划的工会行动 -计划使用或超出的突发事件
预算的风险	-支出率与预算的差异 -完成水平或产品交付的支出率差异 -承包商对合同变更的索赔 -更改请求 -供应商/承包商/顾问人员人数的计划外变更 -经济指标下降，影响主办单位 -已使用或超出预算应急
性能风险	-员工缺勤率 -一般工作人员福利和士气 -人员流动 -承包商或供应商的负面新闻报道
范围的风险	-新的利益相关者出现 -提供新技术 -新的行业趋势
质量风险	-安排紧凑，不要求延长时间 —部件故障 -中期交付成果质量差
治理风险	-发起人或项目董事会成员缺席预定的会议 -主办机构高层人员变动 -项目董事会会议未能解决实质性问题 -项目董事会会议的重点过于详细 -高层对重大风险缺乏关注

让我们听听你的直觉

正式的监视过程很适合您的理性的、深思熟虑的思考过程。但通常情况下，警告信号是存在的，但它们很微妙，不容易被注意到。然而，我们无意识的大脑更有能力从大量噪音中提取微小信号。这是你的直觉。

问题是，坐在繁忙办公室的办公桌前，仔细研究图表、报告和表格，很少是进入你的深层潜意识洞察力的最佳时间。我们的大脑擅长的是长时间解决问题和寻找模式。然而，我们忙碌的生活并不适合给我们时间去注意我们无意识处理的结果。

你有没有注意到，当你在锻炼、散步、洗澡或做白日梦的时候，你会得到一些最好的想法和见解?或者在你早上喝咖啡的时候?这并不是你的大脑在积极处理问题的时候。相反，它们是你的大脑安静的时候，你更能听到你的潜意识在过去几天中形成的答案。

下一个弯道

出于这个原因，我养成了一个习惯，当我在做项目的时候，应用我所谓的“我的每周”“下一个弯曲过程”。这是一种观察下一个弯道的简单方法，通过故意让我的意识进入空闲模式。这很简单:我拿着笔记本和一支笔去café，点一杯咖啡——也许还有一个面包。我不带手机，也不受其他干扰。我给自己的任务就是静静地坐着，端着咖啡沉思。

有时候想法会来——通常都是这样。较少的情况下，它们是可以改变我们项目部分路径的重大想法。但有时确实如此。这让整个过程都是值得的。

“5号会议室”

同样重要的是，你被打扰的可能性要降到最低。在我第一次养成这个习惯的项目中，我会在团队日程表上列出我的位置:会议室5。当我有一天回来的时候，我发现我的一个团队一直在找我，发现我们所在的办公室只有四个会议室。从那时起，5号会议室就变成了“请勿打扰”的标志——项目经理们应该有充分的理由慎用这种状态。被团队成员和利益相关者打扰是我们存在的主要目的。这是我们在第一时间发现模式的方法!

《水平扫描

地平线扫描是一个可以用于在项目开始或项目期间识别风险的过程。它还有助于评估新的风险和可能即将到来的危机。

你通常可以通过提前发现足够多的变化来避免未来的危机。为此，我使用了specres框架。这是一种以系统的方式在项目范围内列出变更清单的方法。

建立风险意识文化

也许预见潜在项目危机的最有力和最系统的方法是为您的项目建立强大的风险意识文化。

更有价值的是，您的组织具有高度风险意识的文化。这种方法将风险意识和风险管理过程嵌入到我们工作的各个方面。它不只是将风险管理视为项目活动集群中的一个独立线程或工作流，以及:

• 项目计划
• 进度监控
• 利益相关方参与
• 测试
• 质量控制
• 和其他人。

作为项目经理，我们倾向于将大型项目的不同方面划分到工作流中，作为一种简化复杂性的方法。这通常会让我们的生活变得更容易，但也会让我们更难将不同的小指标综合起来，清晰地理解小影响如何汇聚在一起产生大影响。

风险应该被认为是一个渗透到你所做的每一件事的过程。

项目经理的战略角色

为此，您需要开始将您作为项目经理的角色视为更少的人员和流程的运营经理，而更多地视为战略领导者，其角色是不断地扫描您的环境并与您的人员交谈，以整合支持您的项目的趋势的整体评估。

你发现和处理项目危机的方法是什么?

我们非常希望听到关于这个重要话题的不同观点，并将对您的每一个评论作出回应。

本文改编自作者最初在ProjectManager.com上发表的一篇类似文章