项目管理评审:项目审计和保证指南

项目管理评审:项目审计和保证指南

每个人都想把自己的项目做好。然而,当项目审计的时候,我们却嗤之以鼻。然而,项目管理评审是展示您的能力和您对项目的控制的极好方法。它为您的客户、赞助商和利益相关者提供保证。而且,这是一种学习的方式,可以让你的项目和团队朝着真正的卓越前进。

因此,在这篇文章中,我们将着眼于项目管理评审的各个方面——以及人们使用相关术语(如项目保证和项目审计)的不同方式。

内容

项目管理评审:项目审计和保证指南

我们将把文章分成6个部分。

  1. 项目审计,项目保证,项目审查
    我们为什么这样做,以及项目管理评审的不同形式。
  2. 谁是项目管理评审中的参与者?
    我们将看到项目保证过程的所有三个方面:您的项目团队,您的涉众,以及项目评审团队。
  3. 什么评论
    在您的项目管理评审中,您可以审计和评估哪些事情?
  4. 项目管理评审的结果
    我们将看到交付项目保证方面的结果的范围,以帮助您确定对项目评审过程重要的是什么。
  5. 如何运行项目管理评审过程
    如何进行项目保证的基本步骤。
  6. 成功的秘密
    我们将开发的两个列表是:
    1. 审计信誉的重要标准
    2. 实用的建议,使您的项目管理评审工作有效

项目审计,项目保证,项目审查

让我们从理解为什么我们需要评审我们的项目开始。

首先,这是一个发现问题和挑战项目执行不当的机会。因此,它是项目治理监督角色的一部分。

在我们的专题文章中了解更多关于项目治理的内容:
项目治理曾经为我们做过什么?(答:很多)

项目审计将能够确定一个项目所执行的工作状态,并将其与中央计划文件(如工作陈述、进度表和预算)进行比较。

最后,项目评审是获得有价值的积极反馈的机会。它们还允许项目团队和发起人有机会看到什么工作得很好,并进一步嵌入好的实践以及挑战坏的实践。

积极的反馈对项目团队成员具有极大的激励作用,并能真正提高绩效。只关注小的、不重要的错误的挑剔方法对提高绩效毫无帮助,反而会严重损害士气。

我们没说的三件事

1号…

我们在本文中没有明确讨论的第一件事是实现后复查。

也就是说,无论您是在项目中还是在项目后进行项目评审,过程都是相同的,因此本文也可以作为计划项目后评审的基础。

2号…

其次,我们讨论的不是质量过程品质控制(QC)或品质保证(QA)

3号…

最后,我们不讨论网关或阶段门审查

例行和补救项目审查

我们所讨论的各种项目评审之间的第一个区别是它是常规性质的,还是补救性质的。

常规项目审查

这是您的项目过程的一部分,或者是组织监督过程的一部分。通常,它们将被构建到项目管理办公室(PMO)将向组织提供的服务范围中

补救项目审查

项目评审的另一个触发点是,当组织中有人对项目有顾虑时。他们希望项目评审如下:

  • 评估项目的状态
    • 让他们安心,或者
    • 证实了他们的怀疑
  • 确定纠正任何问题的适当步骤

这种情况可能以多种方式出现。例如:

  • 在不存在例行审查机制的情况下,如果项目委员会、发起人或项目团队想要独立保证他们正在良好地运行项目,他们可以委托项目审计
  • 该项目显然未能满足其里程碑,交付到规范,保持在预算内,或遭受其他问题。
  • 项目委员会或赞助人可能会担心他们收到的报告不能准确地反映项目的状态
  • 同样,高级管理团队的其他成员可能会担心项目委员会或发起人可能没有勤勉地监督项目

什么会触发项目审计评审?

当您进行例行的项目评审时,项目可以随机选择,作为抽样程序的一部分,或者作为理所当然的事情在一个或多个预先确定的点上接受评审。

但是,如果没有人注意到问题,什么可能引发补救性审查呢?制定一份触发审计的标准清单是有意义的。这些可以确定由于下列原因需要进一步审查的项目:

  • 规模
  • 复杂性
  • 风险
  • 价值或成本,以及执行组织过去的“结果记录”。
  • 关键指标的下滑(如支出或进度)
  • 利益相关方投诉
  • 质量保证或质量控制失效

三个术语——多重含义

这就引出了术语项目审计、项目审查和项目保证。对于这些术语的确切用法,我找不到一致的意见,也找不到它们之间一致的区别。

从这些不同的用法中,我将定义我们的用法。

然后我将放弃这些定义,并交替使用它们!

标准组织

重要的是您认识到这些术语所包含的不同元素,并且您可以对它们在您的组织中是如何使用的非常敏感。顺便说一下,请注意采购经理人指数它没有报道这些想法吗项目管理知识体系第6版(项目管理知识体系指南)。

PRINCE2谈到了保证,但用的是更笼统的术语。只有项目管理协会在其APM知识体系第七版(APMBoK)中正面讨论了这个话题。

项目审计

对我来说,项目审计关注的是项目的状态,比如:

  • 交付性能
  • 成本与预算
  • 进展与计划
  • 风险和问题的清除

因此,它通常是项目实现其时间、成本、质量、范围和效益目标程度的领先指标。

“审计”一词的另一个重要方面是它的独立性。APM说:

一个关键的原则是审计员独立于被审计的领域。审核员通常来自项目、规划或投资组合管理办公室(PMO)、更广泛的组织内部审计职能部门或第三方提供者(通常是咨询公司或认证机构)。

APM知识体系,第7版,项目管理协会,2019年。

项目审查

项目评审通常更关注项目过程和项目的实施。它的重点是学习和记录可以改进项目和未来项目实践的经验教训。因此,您可以将其称为项目实施评审。

在最复杂的情况下,项目评审可以根据商定的项目管理成熟度模型查看项目管理实践的成熟度。

此外,从APM对项目审计的定义,我们可以合理地推断,项目审查可能由与项目团队关系密切的人执行,甚至是项目团队的一部分。

项目保证

我认为项目保证是一个更广泛的术语,包括所有让赞助组织对项目的实施感到满意的活动。因此,它将包括:

  • 项目经理和他们的团队是如何执行项目的
  • 项目在可测量性能方面的状态

同样,这与APM的观点是一致的:

保证是向利益相关者提供信心的过程,使他们相信项目、规划和组合将实现其目标并实现其效益。

保证的重点在于确保计划的管理、过程和控制适合于目的,并按计划执行。

APM知识体系,第7版,项目管理协会,2019年。

谁是项目管理评审中的参与者?

在项目保证过程中有三个层次的参与者。

三层参与者-项目管理评审

这个项目

这里的玩家是:

  • 项目董事会成员(以及项目董事会作为一个群体)
  • 赞助或负责高级官员“(SRO”)
  • 项目经理
  • 工作流程或团队领导
  • 项目团队成员

涉众

我的天,有很多潜在的利益相关者。一些经常出现的重要(对项目评审过程而言)涉众是:

  • 用户,顾客、客户
  • 供应商、承包商、物流
  • 组织高级管理人员和非执行人员
  • 组织治理和合规,如健康与安全,或平等
  • 当地社区

评审人员

项目保证团队——无论是项目内部的还是外部的。

什么评论

同时进行项目管理评审可以要包罗万象,这有时会涉及太多的资源投入。将审计过程集中在项目的一个或多个主要方面会更有效。

如果审查是补救性的,这些将反映已知的问题。如果这是例行公事,你只会在发现需要的情况下扩大审查范围。方面包括:

  • 成本或预算
  • 时间,或者计划
  • 资源
  • 人事部或人力资源部
  • 与利益相关者的沟通和关系
  • 信息,学习,文档管理
  • 项目管理过程
  • 软件工具的完整性

项目管理评审的结果

首先要回答的一个问题是:“那又怎样?”

进行任何形式的审查都是没有意义的,除非你打算使用它所产生的知识和见解。因此,在你进行评估之前——实际上,在委托评估之前——问问自己:

我们将如何处理检讨的结果?

你可以预期的典型结果包括:

  • 这个项目完全没有带来价值,而且管理严重不当,所以应该立即关闭
  • 这个项目是一个闪光的例子,说明了一个项目应该是怎样的,其典型的实践导致了出色的交付性能

实际上,大多数发现都介于这两者之间。但是您必须有一种机制来处理该范围内的任何位置的发现。

准备建议

特别是,你需要仔细思考以下问题:

  • 谁将是审查的发起人,并确保组织收到报告并采取行动?
  • 可以提供什么资源来实施重要的调查结果?
  • 你们有什么机制来识别团队和个人的高绩效水平?
  • 你能在多大程度上对项目进行中途的重大更改?你需要谁的授权?

如何运行项目管理评审过程

让我们开始实践,看看运行项目评审的基本步骤。我采用了简单的五步法:

  1. 设置
  2. 调查
  3. 分析
  4. 报告
  5. 后续

设置

与任何项目一样,从围绕评审的范围和目标达成一致开始。前面关于成果的部分也与此相关。

在你开始详细的计划和准备之前,还有三件事需要考虑:

  1. 衡量项目的成功标准
  2. 报告调查结果的格式
  3. 审查小组

审查小组

我当然会建议您使用外部协调人来领导您的项目评审。理想情况下,团队应该都独立于项目之外。这有两个好处:

  • 客观性
  • 保密

后者意味着心怀不满或真正关心的员工和利益相关者更有可能向审查小组自由发言。

计划和准备

在计划你的回顾和调研面试时,你需要记住两件事。你需要收集以下两种信息:

  1. 数据和客观证据
  2. 观点和感知证据

以下是你在规划中需要考虑的主要事项:

  • 确定要采访的项目团队成员和涉众
  • 安排面试并安排面试地点
  • 制定面试格式,起草核心面试问题
  • 列出要收集的文件和证据
  • 分配角色来评审团队成员
  • 最后,回顾核心项目文档:定义、计划文档、业务案例、状态报告等。有些人会认为这是…

调查

假设你熟悉项目的核心信息,你的调查的主要内容是:

  • 项目发起人(及其他项目董事会成员)
  • 项目经理
  • 工作流程或团队领导
  • 团队成员
    这可以在以下一种或多种方法的基础上完成:
    • 一对一面谈(样本)
    • 小组讨论方便
    • 问卷调查——这既可以在面对面的方法之前使用,也可以作为补充,在不过度使用资源的情况下扩大你的数据池
  • 用户、客户端和其他涉众
    这也可以在以下一种或多种方法的基础上做到:
    • 一对一面谈(样本)
    • 小组讨论方便
    • 调查问卷(如上所述)

序列的采访

有些人认为你应该按照我上面列出的顺序(“自上而下”)往下写。这允许您评估高级参与者的看法,然后与做详细工作的人测试,最后与涉众测试。

另一种选择是反向工作,了解涉众和团队成员如何感知项目。然后看看越来越年长的人的看法与现实情况是否相符。这是一种“自下而上”的方法。

后一种方法可能更具对抗性。所以,我个人倾向于从自上而下开始,但如果你发现了不匹配的地方,想与他们进一步探讨,保留再次与高层会面的权利。

分析

对你收集到的文件证据进行全面的审查。这可以包括:

  • 项目组织机构图
  • 定义文档和项目授权
  • 业务需求和功能规范
  • 项目计划文档
  • 状态报告
  • 预算及财务报告
  • 招标和采购文件
  • 会议记录和行动项目
  • 质量(QC和QA)文件
  • 风险和问题日志
  • 通讯日志
  • 改变日志

整理你学到的东西,寻找模式和例外。索引和存储面谈记录的原始副本。

根据你所掌握的信息,你可以:

  • 找出事实的关键发现
  • 同意解释结果
  • 寻找问题和问题的原因
  • 同时也要寻找积极改进的机会
  • 最重要的是,寻找成功的故事和获得赞扬和认可的理由
  • 制定建议

报告

你的报告将包含你的发现和结论。

发现

记录并优先考虑你的发现和建议。我还建议你分配优先级,使用一个简单的系统,如高-中-低或Red-Amber-Green

结论

记得在适当的时候给予表扬和赞扬。

许多组织更喜欢在给出调查结果的同时给出其中一项或两项的总分:

  • 项目状态
    根据已批准的计划,它的匹配程度如何
  • 项目过程
    项目管理过程如何符合组织认为适当的实践和过程

而一个破布状态可以发挥作用,但我更喜欢与研究结果的影响更加密切相关的东西。这样的框架可以很好地工作,如果你调整它以适应你的组织文化:

  • 的关键问题
    审查发现,无论是过程还是结果都存在严重缺陷
  • 重大的问题
    需要注意的重大问题
  • 令人满意的
    项目过程/结果符合最低标准,但仍有大量建议

  • 没有重大的顾虑——过程符合良好的实践,结果与计划一致
  • 优秀的,
    项目过程代表最佳实践,结果与所有规划预期一致或超前

展示

通常,这是项目管理评审过程开始变得政治化的地方。如何、在哪里、向谁报告你的发现,将是政策和实践、文化和政治判断的问题。

记住透明度的重要性:一份被公司掩盖的审计文件只不过是一种欺骗。一个好的项目审计过程必须有一种机制,可以向组织的最高层发出警报。

后续

确定后续行动régime,以确保项目团队按照您在报告中提出的建议行事。

根据内部程序,确保最终报告和后续记录成为项目正式记录的一部分。

成功的秘密

成功的第一个要素是少一些“秘密”,多一些基本的标准。

审计完整性的基本准则

独立性和客观性

真正的审计需要能够无所畏惧地寻找发现。

高级和机构企业支持

审计过程和任何调查结果的执行都需要充分的组织承诺,以提供充分的资源。这意味着人员、材料、时间和预算。

但是企业支持的出发点是关注项目管理评审结果的明确意图,并据此采取行动。

与企业流程的一致性

任何形式的保证过程,无论是项目保证还是全面审计,都不能只是一个复选框活动。它也不能纯粹是用对抗的方式让人们承担责任。

相反,它必须是商业周期的一部分,并集成到所有的组织过程中。

透明度

最后,方法必须公开。这意味着要么从标准过程开始工作,要么由评审团队发布他们的过程。

当然,该团队还需要一种机制将其发现发布给适当的受众。

有效项目管理评审的实用建议

最后,作为一名高级项目经理,我想从我对其他项目经理的项目进行项目管理评审的经验中,提供一些实用的建议。

技巧1:还有别的吗?

在任何结构化面试中,无论你有什么问题,你的最后一个问题应该是:

你觉得还有什么我们没说过的,需要告诉我的吗?

这个问题考虑到这样一个事实:在准备会议的过程中,你不知道自己不知道什么。

技巧2:秘密就在过程中

就像很多事情一样,成功来自于一个好的过程,执行得好。一旦您勤奋地设计了一个适当的项目评审过程(或根据实际情况调整一个现有的过程),请信任该过程。

技巧3:从数据开始

总是从数据开始,并从中得出结论。永远不要从一个假设开始,然后寻找数据来支持它。如果你必须从一个假设开始,然后寻找证据来证伪它,然后找到一个符合你所拥有的数据的新假设。

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你对项目管理评审过程有什么想法?

我对你的经历很感兴趣。您如何定义项目评审、项目保证或项目审计,以及您从使它们有效的过程中学到了什么。请在下方留言,我期待着阅读并回复。

关于作者迈克·克莱顿

Mike Clayton博士是英国最成功和最受欢迎的项目管理培训师之一。他是14本畅销书的作者,其中包括4本关于项目管理的书。他还是一个多产的博主,为ProjectManager.com和Project(项目管理协会杂志)撰稿。从1990年到2002年,Mike是一名成功的项目经理,领导大型项目团队并交付复杂的项目。2016年,Mike推出了在线视频课程。

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