每个人都想把自己的项目做好。然而,当项目审计的时候,我们却嗤之以鼻。然而,项目管理评审是展示您的能力和您对项目的控制的极好方法。它为您的客户、赞助商和利益相关者提供保证。而且,这是一种学习的方式,可以让你的项目和团队朝着真正的卓越前进。
因此,在这篇文章中,我们将着眼于项目管理评审的各个方面——以及人们使用相关术语(如项目保证和项目审计)的不同方式。
我们将把文章分成6个部分。
让我们从理解为什么我们需要评审我们的项目开始。
首先,这是一个发现问题和挑战项目执行不当的机会。因此,它是项目治理监督角色的一部分。
项目审计将能够确定一个项目所执行的工作状态,并将其与中央计划文件(如工作陈述、进度表和预算)进行比较。
最后,项目评审是获得有价值的积极反馈的机会。它们还允许项目团队和发起人有机会看到什么工作得很好,并进一步嵌入好的实践以及挑战坏的实践。
积极的反馈对项目团队成员具有极大的激励作用,并能真正提高绩效。只关注小的、不重要的错误的挑剔方法对提高绩效毫无帮助,反而会严重损害士气。
1号…
我们在本文中没有明确讨论的第一件事是实现后复查。
也就是说,无论您是在项目中还是在项目后进行项目评审,过程都是相同的,因此本文也可以作为计划项目后评审的基础。
2号…
其次,我们讨论的不是质量过程品质控制(QC)或品质保证(QA).
3号…
最后,我们不讨论网关或阶段门审查.
我们所讨论的各种项目评审之间的第一个区别是它是常规性质的,还是补救性质的。
这是您的项目过程的一部分,或者是组织监督过程的一部分。通常,它们将被构建到项目管理办公室(PMO)将向组织提供的服务范围中
项目评审的另一个触发点是,当组织中有人对项目有顾虑时。他们希望项目评审如下:
这种情况可能以多种方式出现。例如:
当您进行例行的项目评审时,项目可以随机选择,作为抽样程序的一部分,或者作为理所当然的事情在一个或多个预先确定的点上接受评审。
但是,如果没有人注意到问题,什么可能引发补救性审查呢?制定一份触发审计的标准清单是有意义的。这些可以确定由于下列原因需要进一步审查的项目:
这就引出了术语项目审计、项目审查和项目保证。对于这些术语的确切用法,我找不到一致的意见,也找不到它们之间一致的区别。
从这些不同的用法中,我将定义我们的用法。
然后我将放弃这些定义,并交替使用它们!
重要的是您认识到这些术语所包含的不同元素,并且您可以对它们在您的组织中是如何使用的非常敏感。顺便说一下,请注意采购经理人指数它没有报道这些想法吗项目管理知识体系第6版(项目管理知识体系指南)。
PRINCE2谈到了保证,但用的是更笼统的术语。只有项目管理协会在其APM知识体系第七版(APMBoK)中正面讨论了这个话题。
对我来说,项目审计关注的是项目的状态,比如:
因此,它通常是项目实现其时间、成本、质量、范围和效益目标程度的领先指标。
“审计”一词的另一个重要方面是它的独立性。APM说:
一个关键的原则是审计员独立于被审计的领域。审核员通常来自项目、规划或投资组合管理办公室(PMO)、更广泛的组织内部审计职能部门或第三方提供者(通常是咨询公司或认证机构)。
APM知识体系,第7版,项目管理协会,2019年。
项目评审通常更关注项目过程和项目的实施。它的重点是学习和记录可以改进项目和未来项目实践的经验教训。因此,您可以将其称为项目实施评审。
在最复杂的情况下,项目评审可以根据商定的项目管理成熟度模型查看项目管理实践的成熟度。
此外,从APM对项目审计的定义,我们可以合理地推断,项目审查可能由与项目团队关系密切的人执行,甚至是项目团队的一部分。
我认为项目保证是一个更广泛的术语,包括所有让赞助组织对项目的实施感到满意的活动。因此,它将包括:
同样,这与APM的观点是一致的:
保证是向利益相关者提供信心的过程,使他们相信项目、规划和组合将实现其目标并实现其效益。
保证的重点在于确保计划的管理、过程和控制适合于目的,并按计划执行。
APM知识体系,第7版,项目管理协会,2019年。
在项目保证过程中有三个层次的参与者。
这里的玩家是:
我的天,有很多潜在的利益相关者。一些经常出现的重要(对项目评审过程而言)涉众是:
项目保证团队——无论是项目内部的还是外部的。
同时进行项目管理评审可以要包罗万象,这有时会涉及太多的资源投入。将审计过程集中在项目的一个或多个主要方面会更有效。
如果审查是补救性的,这些将反映已知的问题。如果这是例行公事,你只会在发现需要的情况下扩大审查范围。方面包括:
首先要回答的一个问题是:“那又怎样?”
进行任何形式的审查都是没有意义的,除非你打算使用它所产生的知识和见解。因此,在你进行评估之前——实际上,在委托评估之前——问问自己:
我们将如何处理检讨的结果?
你可以预期的典型结果包括:
实际上,大多数发现都介于这两者之间。但是您必须有一种机制来处理该范围内的任何位置的发现。
特别是,你需要仔细思考以下问题:
让我们开始实践,看看运行项目评审的基本步骤。我采用了简单的五步法:
与任何项目一样,从围绕评审的范围和目标达成一致开始。前面关于成果的部分也与此相关。
在你开始详细的计划和准备之前,还有三件事需要考虑:
我当然会建议您使用外部协调人来领导您的项目评审。理想情况下,团队应该都独立于项目之外。这有两个好处:
后者意味着心怀不满或真正关心的员工和利益相关者更有可能向审查小组自由发言。
在计划你的回顾和调研面试时,你需要记住两件事。你需要收集以下两种信息:
以下是你在规划中需要考虑的主要事项:
假设你熟悉项目的核心信息,你的调查的主要内容是:
有些人认为你应该按照我上面列出的顺序(“自上而下”)往下写。这允许您评估高级参与者的看法,然后与做详细工作的人测试,最后与涉众测试。
另一种选择是反向工作,了解涉众和团队成员如何感知项目。然后看看越来越年长的人的看法与现实情况是否相符。这是一种“自下而上”的方法。
后一种方法可能更具对抗性。所以,我个人倾向于从自上而下开始,但如果你发现了不匹配的地方,想与他们进一步探讨,保留再次与高层会面的权利。
对你收集到的文件证据进行全面的审查。这可以包括:
整理你学到的东西,寻找模式和例外。索引和存储面谈记录的原始副本。
根据你所掌握的信息,你可以:
你的报告将包含你的发现和结论。
记录并优先考虑你的发现和建议。我还建议你分配优先级,使用一个简单的系统,如高-中-低或Red-Amber-Green.
记得在适当的时候给予表扬和赞扬。
许多组织更喜欢在给出调查结果的同时给出其中一项或两项的总分:
而一个破布状态可以发挥作用,但我更喜欢与研究结果的影响更加密切相关的东西。这样的框架可以很好地工作,如果你调整它以适应你的组织文化:
通常,这是项目管理评审过程开始变得政治化的地方。如何、在哪里、向谁报告你的发现,将是政策和实践、文化和政治判断的问题。
记住透明度的重要性:一份被公司掩盖的审计文件只不过是一种欺骗。一个好的项目审计过程必须有一种机制,可以向组织的最高层发出警报。
确定后续行动régime,以确保项目团队按照您在报告中提出的建议行事。
根据内部程序,确保最终报告和后续记录成为项目正式记录的一部分。
成功的第一个要素是少一些“秘密”,多一些基本的标准。
真正的审计需要能够无所畏惧地寻找发现。
审计过程和任何调查结果的执行都需要充分的组织承诺,以提供充分的资源。这意味着人员、材料、时间和预算。
但是企业支持的出发点是关注项目管理评审结果的明确意图,并据此采取行动。
任何形式的保证过程,无论是项目保证还是全面审计,都不能只是一个复选框活动。它也不能纯粹是用对抗的方式让人们承担责任。
相反,它必须是商业周期的一部分,并集成到所有的组织过程中。
最后,方法必须公开。这意味着要么从标准过程开始工作,要么由评审团队发布他们的过程。
当然,该团队还需要一种机制将其发现发布给适当的受众。
最后,作为一名高级项目经理,我想从我对其他项目经理的项目进行项目管理评审的经验中,提供一些实用的建议。
在任何结构化面试中,无论你有什么问题,你的最后一个问题应该是:
你觉得还有什么我们没说过的,需要告诉我的吗?
这个问题考虑到这样一个事实:在准备会议的过程中,你不知道自己不知道什么。
就像很多事情一样,成功来自于一个好的过程,执行得好。一旦您勤奋地设计了一个适当的项目评审过程(或根据实际情况调整一个现有的过程),请信任该过程。
总是从数据开始,并从中得出结论。永远不要从一个假设开始,然后寻找数据来支持它。如果你必须从一个假设开始,然后寻找证据来证伪它,然后找到一个符合你所拥有的数据的新假设。
经常阅读的读者会知道我是多么喜欢“清单和模板”的方法。我会为我们的项目管理模板套件而且项目管理检查清单,以支持项目检讨过程。我们还出售超值商品生产力的包两套都降价了。
我对你的经历很感兴趣。您如何定义项目评审、项目保证或项目审计,以及您从使它们有效的过程中学到了什么。请在下方留言,我期待着阅读并回复。
Mike Clayton博士是英国最成功和最受欢迎的项目管理培训师之一。他是14本畅销书的作者,其中包括4本关于项目管理的书。他还是一个多产的博主,为ProjectManager.com和Project(项目管理协会杂志)撰稿。从1990年到2002年,Mike是一名成功的项目经理,领导大型项目团队并交付复杂的项目。2016年,Mike推出了在线视频课程。
会话过期
请重新登录。登录页面将在一个新的选项卡中打开。登录后,您可以关闭它并返回到此页面。