项目采购管理[你需要知道的所有基本知识]

当你的项目非常大，以至于你的团队中没有技能或能力以具有成本效益的方式自己做事情时，项目采购就变得非常必要。此时，您需要其他人提供商品或服务，以补充您团队的能力和资源。

但你如何确保你的供应商提供你需要的东西，让你得到物有所值呢?

答案是项目采购管理．

什么是项目采购?

项目采购是从项目之外的第三方供应商处获取商品和服务的过程。

项目通常包括:

• 实施工程所需的物资
• 项目可交付的零部件
• 项目开展工作所需的资产——这些资产可以以完全所有权的方式购买，也可以以租赁或租用的方式购买
• 执行项目工作的某些要素的服务
• 合同员工
• 咨询或其他专业建议

公营部门工程采购

虽然公共和私营部门项目的规则可能不同，但基本面是相同的。这些差异往往反映了这一过程所要求的透明度。

许多国家的公共部门受到国家或超国家法规的约束。这些规定规定了有关向投标人开放、公平竞争、合理时间表和披露某些信息的义务。几乎可以肯定的是，如果你从事的项目需要从公共部门内部进行采购，你就需要了解相关的法律、法规和指导，并严格遵守。

私营部门可以更自由地向他们选择的任何人购买，并让合同按照他们希望的任何程序进行。然而，许多最好的商业组织选择应用与相应的公共部门同事一样严格的采购流程。

内部和外部提供者

项目可以从自己组织内部或外部供应商采购商品和服务。

对于外部供应商，采购团队将需要签订法律合同。根据各方的不同，可能是专员(项目)或供应商准备合同。

如果提供者是同一组织的一部分，则提供通常由服务水平协议(SLA)管理。这些文件可以是任何东西，从简短的备忘录，到非常详细的文件，像合同一样复杂和严格。

采购合同类型

你可以使用许多不同类型的合同来管理商品和服务，以及如何为它们付款。让我们来调查一下主要类型及其主要特征。

固定价格合同

在这里，大部分风险都在供应商身上。对于项目来说，风险在于准确地指定需求。另一个缺点是供应商风险溢价的额外成本。供应商将按应急金额定价，因为他们有超支或质量缺陷的风险。

这种形式的变化可以允许价格调整基于某些触发或突发事件，或由于双方同意变更是适当的。这些有时被称为FP-EPA合同，或者固定价格与经济价格调整．

有激励(或惩罚)的固定价格合同

这份合同和上面那份合同很像。但是，除此之外，它还对供应商在计划内或提前交付具有积极(奖金)或消极(惩罚)激励。请注意，在某些司法管辖区，处罚条款不合法。

单位成本合同

当您确切地知道自己需要什么和它的规格时，这种方法非常有效。但是，你不能准确地知道数量。这是我们通常购买现成部件或服务的方式，尽管如果你是批量购买，你可以在单价上协商一个有利的折扣。

此外，你可能还会遇到缩写词'COTS’，代表现成的商业广告．

目标成本合同

本合同由项目和供应商共同承担风险。合同设定了一个固定的最高价格(目标)。如果供应商能以低于这个价格交货，双方将分担差额。这就要求供应商的成本和会计透明化。

成本加合同

这份合同把所有风险都压在了这个项目上。但它确保了供应商能够收取其基本费率，没有风险溢价，因为它知道自己可以收回所有成本。

因此，这也需要完全的会计透明度，因为项目将支付供应商的成本，再加上供应商的费用。这笔费用可以是:

• 一个简单的附加固定金额，
• 部分或全部成本的利润，或者
• 某种形式的奖金或激励，与供应商的业绩挂钩。

时间和材料(T&M)合同

这种类型的合同也将所有的成本风险放在项目上，但它减少了管理开销。供应商根据双方在合同中商定的费率表对其服务收费。它相当于服务的单位成本合同。

材料是指供应商在其工作过程中发生的任何费用，这些费用在合同中被确认为应收取的费用。除了文字材料，它还可以包括:

• 许可费用
• 生活费用
• 旅行费用
• 培训费用

四个项目采购流程

项目采购主要有四个过程或阶段;

1. 规划
2. 采购
3. 监控
4. 关闭

我们将依次检查每一个。

规划

如果你正在为你的PMP或CAPM学习，这个阶段相当于2.1计划采购管理在PMBoK中。您的项目采购活动需要遵循采购计划，该计划是为满足项目的目标、目的和范围而制定的。所以，你的任务是创建一个项目采购计划。

项目采购计划

您的项目采购计划通常包括:

• 你需要得到什么
• 您将使用的采购类型
• 采购流程
• 您需要遵循的任何正式要求(法规、政策、程序)
• 您将使用的合同或SLA的形式
• 法律建议的来源
• 首选定价机制
• 您将适用于您将采购的产品或服务的质量标准
• 将应用于将要采购的服务的关键性能指标(kpi)
• 负责采购的团队
• 采购时间与项目进度的其他方面相协调
• 每项采购的成本估计
• 指导和监督项目采购的治理过程
• 评标流程
• 权力-哪个人或团体有权批准每项采购?
• 在制造、雇佣、租赁或直接购买资产之间的偏好
• 使用已优选的、入围的或框架供应商
• 有多少供应商参与这个过程?您可能有多个供应商，少数供应商，或者只有一个提供集成服务的主承包商。他们可能自己做所有的事情，或者，对于较大的项目，他们可能会分包一些要素来弥补资源或能力差距，或者管理自己的风险。
• 利用伙伴关系和联盟
• 道德要求(例如采购、现代奴隶制、能源使用)。其中一些在你的管辖范围内是法定的。
• 创建采购文档样本，以及用于采购过程的形式模板。

采购计划的一个有价值的组成部分是你的工作或产品分解结构(WBS或PBS)。这将确定要做的工作或要创建的产品。因此，它们将成为你决定需要外包哪些工作元素、需要采购哪些产品以及为你打算制造的产品需要哪些组件的起点。

制作或购买分析

您还需要确定如何以最经济有效的方式交付特定的工作。这可以在项目团队内部完成(“使”)或从外部渠道购买(“买入”)．在作出是否购买的决定时，你须考虑:

• 成本
• 资源能力和专业知识
• 资源容量
• 知识产权
• 质量标准
• 进度要求
• 风险与机遇

采购

这相当于项目管理知识体系过程12.2“采购计划”．有两个阶段:

阶段1:指定您的需求

首先，您需要收集您的需求并准确地记录它们。这也意味着:

• 产品质量标准
• 服务的性能标准和关键性能指标
• 适用的法例及规例
• 交货时间

第二阶段:市场测试

下一步就是找到最合适的供应商。这有时被称为“市场测试”．

这个过程可以在组织的政策和程序中规定。您可能还需要与您的采购部门合作。

如果你在公共部门或公共资助的非政府组织工作，还有更多。您还可能需要遵守国家或超国家的法律法规。

基本流程包括:

投标人的会议

[亦包括:供应商会议、承办商会议、标前会议等]

这是一种现场、网络直播、视频或电话会议，允许您:

• 提出你的要求，有兴趣的潜在投标人，并向
• 进行问答环节

寻求正式回复

接下来，有不同的方法来请求潜在供应商的响应。这个阶段充满了三个字母的首字母缩写和行话:

• RfI(索取资料)
  在招标或投标前收集资料。
• PQQ(资格预审问卷)
  确定哪些潜在投标人有资格提供符合要求的投标。
• 询价表(申请报价)
  邀请对指定的要求进行报价。
• 招标书(征求建议书)
  邀请一份正式的声明，说明投标人可以提供什么和商业条款和条件。
• ITT公司(招标邀请)
  建议书请求的另一种名称-通常用于更正式、更规范的流程。

如果有投标人感兴趣，你可以要求他们提供正式的情绪过分投入(意向书)。

确定你的评估标准

在您收到任何回复之前，您必须确定您选择首选投标人的基础。如果您在收到部分或全部投标后选择评估标准，您将面临被指责选择评估标准以使已经优选的供应商受益的风险。这将是一种腐败的做法。

你的评估标准——以及你对每个标准的权重——可能包括以下因素:

• 技术性能
• 服务水平
• 财政能力和稳定性
• 资源基础
• 声誉，过去的表现和推荐信
• 专有知识、方法、工具和知识产权
• 管理程序和风险管理
• 成本(全寿命成本)

这一切都是关于交易成本、质量和价格，以实现最佳价值。当你同意了这些标准，并且你的赞助商或项目委员会也签署了这些标准之后，下一步就是制定一个评分或计分方案。通常，会有一些遵从性因素。因此，未能满足这些因素的投标将被排除在外。然后，您可以继续对所有符合要求的投标进行评分和评估。

［注意:项目管理知识体系将上述投标文件作为12.1的输出计划采购管理过程。)

获得响应

这里似乎没什么可说的。然而，有一件事尤其相关。在正式的采购过程中，你需要设定一个接收潜在供应商投标的截止日期。如果在截止日期后收到回复;在正式的情况下，你应该联系供应商，让他们收回他们的报价。您的团队不应该打开它，当然也不能阅读和考虑它。

选择

这可以是一个简单的过程，也可以是一个复杂的过程。您需要根据您创建的标准进行可靠的评估。在评估之后，你们将正式确定首选投标人。然后，您需要将该建议提交给有权签署该建议的人、人或机构。

合同

市场测试的最后一步是与你的首选投标人进行最终谈判。如果这些进展顺利，你的法律团队可以起草一份反映供应商投标条款的最终合同。然后，您可以正式授予合同，双方将根据您管辖范围内的法律程序签署并适当认可合同。

最终合同

采购合同可能包括:

• 将提供的工作或货物的说明
• 时间表和时间表
• 质量的义务
• 产品支持与维护
• 变更控制或者变异程序
• 绩效衡量和kpi
• 检查及评估制度
• 价格
• 付款条件
• 付款计划
• 罚款(在某些司法管辖区不合法)和奖金
• 报告流程
• 主要角色及职责
• 保密
• 知识产权(IPR)
• 数据保护义务
• 终止
• 责任限制
• 保证
• 保险和履约保证金
• 作业
• 争议解决
• 管理管辖

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监控

此过程对应于项目管理知识体系过程12.3，控制采购的．它是正式和非正式活动的混合体。

• 管理与供应商的关系。
• 管理合同，确保双方履行合同条款。
• 根据合同规定的质量标准和性能标准监督合同的执行情况。
• 除了持续的供应商管理，你可能还需要进行正式的供应商管理“采购工作表现检讨”．
  对于这些问题，你可以召集高级管理人员，仔细检查说明书，并对货物或可交付物进行抽样。
• 更进一步，你还可以进行“采购审计”．
  这将审查您所应用的采购流程，以及您所创建的法律和合同结构。采购评审评估的是你们采购的内容，而采购审计评估的是你们采购货物和服务的方式。这也可以成为你的结束阶段的一部分。
• 解决质量标准或性能要求的偏差。
• 根据交付或合同里程碑付款。
• 运用你的变更控制或者合同变更过程
• 更新项目计划和文档
  

关闭

PMBOK认为这一产出为12.3控制采购．但是，这有一组任务，将其理解为项目工作分解的特定部分，以及整个项目采购过程本身的一个阶段是有帮助的。

因此，采购过程的基本收尾任务是:

• 确保你的供应商满足所有的合同验收标准
• 进行正式的交接和验收签收
• 记录和处理未解决的问题，障碍，索赔和付款
• 确保您拥有购买的任何资产的使用、维护和报废的所有必要文件
• 完成所有付款和发票
• 负责合同的最终收尾、文件编制和归档
• 进行经验教训回顾

您在项目采购方面有哪些经验?
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