你是否正确使用了依赖项和约束项?

项目c onstraints在项目管理中，依赖关系是两个重要的，但却经常被误解的概念。它们不仅彼此混淆，而且术语依赖关系有两种不同的用法。然后，还有相互依赖。

所以我们需要理解这些术语。更重要的是，我们还需要了解如何在项目定义和计划中正确使用它们。

在这篇文章中，我们将研究这些术语的用法:

• 约束
• 相互依存
• 外部依赖关系
• 任务依赖关系

并且，对于每一个，我们将讨论如何在项目的定义或计划阶段将其付诸实施。因此，准备好一些有价值和可操作的建议，关于项目的约束和依赖。

RAID, CAD和DCARI

让我们从一个介绍视频开始。在定义项目时，约束和依赖是一系列有用概念中的两个。项目经理们想出了许多首字母缩略词来帮助记忆它们。常见的首字母缩略词包括RAID、CAD和 DCARI．这些是什么意思呢?

假设、风险和问题

在本文中，我们不讨论假设、风险和问题。但我们将花点时间来弄清楚它们是什么，以及在哪里可以了解更多。

不确定性、假设和风险

我们的项目组是不确定的关于一些可能是真的也可能不是真的，可能发生也可能不会发生的事情。所以，我们得到一个假设这使我们能够在合理的基础上制定计划或做出决定。但是有一个风险我们的假设是错误的。

不确定性、假设和风险相互密切相关。事实上:

“风险是可能影响结果的不确定性”

问题

一个问题没有不确定性。与风险不同，问题是存在的:它是已经发生或一定会发生的事情。

在我们免费的项目管理术语指南中，《置身内部:解码项目管理的行话》，我们将问题定义为:

一个问题项目从技术上讲，问题就是问题风险有100%的人可能性——也就是说，一定会发生的事情。

置身内部:解码项目管理的行话

我们要积极管理问题。因此，我们回答了这个问题什么是问题管理?在一个短视频中。但是，对于完整的细节，我们已经写了一篇全面的文章:问题管理:关于PMBoK缺失过程你需要知道的一切．

约束

约束限制了你的选择——它限制了你的选择。在我们的“解读行话”术语表，我们将其描述为:“你所能做的限制”．这与项目管理协会(PMI)的定义完全一致:

约束:影响项目、程序、组合或过程执行的限制因素。

PMI项目管理知识体系，第6版:术语表

最简单的框架是将约束分为三组:

1. 项目的约束-那些是项目内部的
2. 组织的约束-来自你的组织内部(但在你的直接项目之外)
3. 外部约束-产生在赞助组织或组织之外

PMI的项目管理知识体系，PMBOK指南， 标签第二和第三点分别为:“企业环境因素”，或EEFs。在给出例子的时候，它会把它们分解成“本组织内部环境基金”而且“本组织外部环境基金”．

项目约束:三重约束

在你的项目中构建的约束显然会在外部出现。但是它们已经被充分考虑了，并决定了你需要做出的选择。这就是时间、成本和质量的三重约束;也被称为“铁三角”或“平衡三角”。

在美国，铁三角最常被描述为时间、成本和范围。但我的经验是，范围通常是项目经理允许转移的约束。这要么是延期，有时甚至是缩小范围。

当我们实际应用这些约束时，我们会遇到

• 时间约束-与外部计划相匹配，例如:
  • 公告
  • 产品推出或退出
  • 立法或规章的实施
• 资源约束-对可用性的限制:
  • 人
  • 物料及供应
  • 设备，工厂，机器
  • 场地、仓储、工厂产能
  • 物流及供应链
• 预算约束-绑定到:
  • 现金流
  • 现金可用性
  • 资金发放
  • 债务偿还
• 质量约束-产生于:
  • 客户的声音
  • 外部标准和法规
  • 品牌要求和声誉考虑
• 范围约束-由以下因素驱动:
  • 功能需求
  • 客户规范

组织的约束

处理项目可能需要处理的组织约束的一个好方法是麦肯锡7S模型．你可以在《追求卓越》这本书里找到它(我们|英国）.

• 共同的目标:组织的使命、愿景、价值观和首要目标。
• 策略:这将反映在组织委员会的项目和计划组合中，使其朝着其愿景和目标的方向前进。
• 风格如果他们不是在追求押头韵的助记法，他们会把这叫做“文化”。人们如何工作，以及支持它的非正式和政治结构。
• 结构:这些是组织如何自我组织的形式要素。它们包括部门、部门和职能结构;地理和区域组织;至关重要的是，治理。
• 系统:包括基础设施和资产、过程和程序。IT设备和软件也适用于此。
• 工作人员:可用的人，你如何接触他们，以及他们的合同条款。这可能包括组织从承包商和顾问那里获取外部人员支持的方式。
• 技能:这是关于你可以聘用的员工的专业知识、能力和能力水平。

外部约束

既然我们已经使用了商业战略领域的一个模型，那么另一个模型如何?为了帮助我思考外部约束，我喜欢自己对广泛使用的PESTLE模型的增强:spectrres。

• 社会力量你所在的社区和更广泛的社会正在发生什么?
• 政治压力-宏观和地方政治-外部利益相关者的偏好和要求以及他们的影响方式 余你的同事，还有彼此。
• 经济力量经济会影响到很多事情，这些事情会对你的项目产生影响。这些包括:
  • 交易环境
  • 通货膨胀率
  • 货币和外汇波动
  • 借款利率
  • 市场投资回报
  • 国内外关税
  • 税率-公司税和销售税
• 商业压力——或来自现有和新的竞争对手以及新的市场趋势的竞争力量。
• 技术转移-这既带来了机会，也带来了限制。
• 监管要求-法规、立法和行业标准会影响项目可交付成果的质量和认证过程。
• 环境压力-虽然意见不一，但你必须符合最低的环保标准，但往往会选择更坚定的立场。我们不要忘记，环境有办法通过天气和地质事件进行反击。
• 安全问题-数据保护和数据安全已成为与物理安全和保安同等重要的问题。

使用项目约束

在整个项目生命周期中，您需要有效地利用项目约束。

项目定义的约束条件

一切都从项目定义阶段开始。约束是项目中重要的定义元素之一。因此，您需要在项目定义中识别和描述约束条件。

有关创建项目定义的免费内容，请参阅我们的文章:如何构建健壮的项目定义[关键组件]．但如果你想要正确，我们推荐我们的创新课程/工具包，《项目经理的项目定义手册》．

约束对项目策略和裁剪的影响

一旦您了解了约束条件，它们将为您的项目策略或方法决策提供信息。例如，你会:

• 购买服务还是使用内部资源?
• 喜欢设计和构建自己的组件，还是使用商用的现成(COTS)产品?
• 使用高度分阶段的过程，还是以更少、更大的产品发布为目标?
• 选择传统的，有计划的方法，或者更喜欢一些 为敏捷方法

一旦你确定了总体的项目策略，你需要确定:

• 你需要哪些项目阶段
• 如何指定你的项目控制过程
• 采用什么方法
• 使用哪些工具
• 你喜欢什么样的团队结构
• 还有很多其他的事情

这就是PMBOK指南所指的内容“裁剪”：

裁剪:确定管理项目的过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段的适当组合。

PMI项目管理知识体系，第6版:术语表

项目约束和你的计划

显然，您的项目计划将考虑到您所面临的限制。它们将影响以下方面:

• 资源分配
• 调度
• 消费选择

但是你也需要在你的计划文件中记录和解释项目限制。如果你做不到这一点，你就失去了计划中所包含的一些关键决策的推理链。这意味着失去审计追踪——这将是糟糕的治理。然而，这一点的重要性显然与:

• 您的组织(私有或公共)的性质及其文化
• 项目的规模和复杂性
• 项目的概况、重要性和敏感性

工作包中的项目约束

我还建议您需要在任何工作包定义(WPD)中记录相关的约束。您将工作包分配给的工作包经理或团队领导者需要完全理解他们必须工作的约束条件。我建议你在简报中花部分时间讨论约束条件，并解决这两个问题:

1. 对一揽子工作的影响
2. 适当的 变通和决议

相互依赖关系

这是一个模棱两可的术语。它有时应用于项目各个部分之间的连接。在PMBOK指南讨论术语(最小)的程度上，这是它如何使用这个词的。我觉得更好的说法应该是“intra-dependencies”．但事实是，它并不是一个有任何工具和技术的概念，所以我们并不太在意它。

它有时也被用在我将要使用的术语中“外部依赖”．

但是，大多数情况下，“相互依赖”指的是你的项目与组织中其他永久或临时部分之间的交互:

• 永久性部件-职能和部门
• 临时部分——其他项目、计划或计划

相互依赖增加了复杂性，这是您需要管理的问题。你管理他们的主要方法很简单:沟通。但是，如你所知，简单并不意味着容易。相互依赖为涉众参与增加了额外的工作层和复杂性 在总结m。

外部依赖关系

外部依赖关系是外部事件或决策，它们会影响项目中的时间安排或选择。

让我们比较一下依赖性、相互依赖性和约束:

依赖性、相互依赖性和约束的比较

依赖	当会发生什么会影响你的项目
相互依存	当其他实体会影响你的项目
约束	当事情是这样的会影响你的项目

通常，依赖关系与组织内部发生的其他事情有关。一些例子:

• 产品发布
• 公告
• 年度预算周期
• 健康和安全检查
• 审计周期或内部审计
• 繁忙时期——交易、监管、服务用户

但它们也可以链接到组织外部发生的事情，例如:

• 竞争对手的行动
• 监管和立法时间表
• 社区活动
• 日历中的固定事件
• 合作伙伴或供应商行动
• 交货时间
• 事务处理时间

外部依赖对项目的影响

拥有大量的外部依赖会给项目带来额外的风险。因此，您理想的反应应该是尽量将您的项目与外部事件分离。以下是我在处理外部依赖关系时经常采取的三个步骤。

步骤1:识别和描述你的依赖关系

在项目的定义阶段，您需要列出所有外部依赖项。如果可能的话，记下关键的日期。

第二步:围绕依赖项制定计划

在计划阶段，首先要寻找打破依赖关系的方法。做到这一点的通常方法是做出不再依赖于外部事件或决定的选择。也就是说，无论如何，你的选择都不会改变。

然后，围绕外部依赖事件构建计划——特别是日程安排。在做其他事情之前，我总是会把这些放在我的时间轴上。这样，我就能尽可能容易地了解他们的关键日期，并围绕它们制定计划。

步骤3:监控你的外部依赖关系

我希望这是不言而喻的。但这并不意味着我不会说出来。关注每个依赖项。让它变得简单，把回顾纳入你的每周例行公事中。一旦每个事件发生，迅速评估它是否对你的项目、计划或你需要做出的决定有任何影响。

任务依赖关系

在我们的免费术语表“解码项目管理术语”中，我们这样定义任务依赖关系:

“有些任务可以在任何时间完成，并且独立于其他活动。另一些则与其他任务的开始或完成等事件相关联。这些联系被称为依赖关系。”

置身内部:解码项目管理的行话

它们是活动之间的逻辑关系。奇怪的是，PMBOK指南并没有定义依赖关系，而是定义了:

”逻辑关系:两个活动之间，或者活动和里程碑之间的依赖关系。

PMI项目管理知识体系，第6版:术语表

因此，依赖关系定义了您需要执行项目任务的顺序。如果在任务B开始或完成之前必须到达任务A的开始或完成日期，我们就说任务B依赖于任务A。这就产生了四种类型的逻辑任务依赖关系。

逻辑任务依赖的四种类型

从结束到开始	任务A必须完成 在任务B开始之前	这是迄今为止最常见的依赖形式。 许多方法倾向于使用这种形式且只使用这种形式的依赖关系。
从头到尾	任务A必须开始 在任务B开始之前	如果时间差距正好为零，这就像一场比赛!
从始至终	任务A必须完成 在任务B完成之前	如果时间间隔恰好为零，这就是一顿饭中一道菜的上菜方式 所有的食物都准备好了
从开始到结束	任务A必须开始 在任务B完成之前	这是罕见的。大多数项目经理和方法都不赞成这种方法(我不能列举一个例外)。 PMBOK指南给出了我认为唯一可信的例子: 您不能关闭遗留系统，直到它的替代品被测试并运行。

前辈与后继者

在我们的例子中，任务A是任务B的“前任”，同时，任务B是任务A的“继任者”。

滞后和领先

如果标准的“完成到开始”依赖关系要求任务a完成，然后任务B可以开始，那么如果有时间间隔怎么办?这种差距被称为“滞后”。所以，如果任务B在任务A完成后2天开始，这是A“完成到开始依赖，有2天的延迟”．

同样，如果任务B开始2天之前任务A完成了，这是一个“从结束到开始依赖，领先2天”．

注意项目管理协会的知识体系，APMBoK第七版(我们最近回顾过)表示，滞后和领先是不好的做法。

强制性和自由裁量依赖

强制性任务依赖关系在逻辑上是必要的。由于法律、技术或合同的原因，一项任务的时间与另一项任务的时间联系在一起。断开链接必然会引起问题。

另一方面，任意任务依赖关系是我们为了方便而创造的。也许是因为资源的可用性或资金的使用。它们的产生通常是由于您组织中的习惯和实践，您自己的经验偏好，您认为最好的或良好的实践。

考虑酌情依赖和强制性依赖的一种方式是:

打破自由支配的依赖可能会让你暴露在 一个风险．
打破强制依赖将使您暴露在一个问题中。

你对项目的约束和依赖有什么问题或意见吗?

如果你有，请在下面的评论区留下，我会回复你的每一篇文章。