流氓项目赞助商:当赞助变坏时该怎么办

项目发起人
让你的生活最困难的事情之一是一个流氓项目赞助商。就好像他们已经转向了黑暗的一面。感觉他们好像不再把你的项目的最佳利益放在心上了。让我再次向你保证…一个真正的流氓项目赞助商是不常见的。

那么,你为什么要读这个呢?

原因有二:
  1. 因为,如果它真的发生在你身上,你需要做好准备
  2. 此外,因为这些行为确实会发生,在低水平上,太频繁了。而且,当它们发生时,在它们升级之前迅速解决它们是值得的。
PMI人才三角-领导力

为什么项目发起人会耍流氓?

可能有很多原因。我们将看看十种流氓项目赞助商。但我认为所有这些都可以归结为一个重要原因:恐惧。
恐惧是通往黑暗面的道路尤达大师、《幽灵的威胁》、卢卡斯影业和二十世纪福克斯
项目发起人
恐惧使我们做各种各样的事情。但你的流氓项目赞助商在害怕什么?它可以是很多东西。害怕:
  • 失去权力
  • 失去控制
  • 未知的
  • 其他人超越了他们
  • 得不到他们认为属于他们的东西
  • 但是,最重要的是害怕失败
事实上,你也可以将贪婪和欲望视为恐惧的形式。害怕错过。

流氓项目发起人的十种行为

以下是你可能在流氓项目赞助人身上看到的10种行为。我已经大致把它们排列好了。他们从不那么令人担忧(但仍然是流氓)的行为开始。他们以最严重的结尾,我希望你永远不会遇到。在这个范围的不太严重的一端,你不可避免地会从一个“难搞的”项目赞助商那里得到一些重叠。我已经处理过了以前的文章.我看了六种不同的类型。另外两篇你可能会喜欢的文章是:
  1. 你知道你的项目发起人想要什么吗?
  2. 八种方法来吸引你的项目发起人

你的项目赞助人可以耍流氓的十种方式

  1. 事无巨细地打听
  2. 从不满足于进展或结果
  3. 试图接管你的项目
  4. 口是心非的说
  5. 不会做必要的决定
  6. 没有认真对待风险
  7. 擅离职守(擅离)
  8. 强行改变议程(这是不合理的)
  9. 专注于他们自己的议程
  10. 某种形式的腐败行为

你的流氓项目赞助人总是多管闲事

这就是你的流氓项目赞助人永远在项目团队中,或者质疑你的地方。他们在微观管理你,甚至篡夺你对团队的权力。他们不会让你做日常的决定,并且表现得好像他们是项目经理一样。当然,你也不过是他们的助手。这显然是担心他们没有足够的控制权。它的产生可能是因为根深蒂固的控制欲。但是,也许是因为他们不够信任你。所以,你的第一个方法必须是建立他们的信任。让他们随时了解你的进展、决定和行动。经常咨询他们。

信任还是控制?

当你向他们咨询时,以你的建议作为开头。这将让你清楚他们的流氓行为从根本上是信任问题还是控制问题。

如果这是信任问题……

两件事会让他们对你建立信心。首先,你提供的持续的信息流。第二,你频繁的推荐,他们会认可的。最终,你将能够放松一点。一点一点地,你可以减少信息和指导请求的数量。他们几乎不会注意到。最后,你可以到达你应该在的点。

如果这是一个控制问题……

再多的咨询也不能说服他们把这个项目交给你。他们总是想要做一些小决定。他们甚至可能开始做出错误的选择,以强调他们可以无视你的建议。现在,你必须找到一种方法来满足这种心理需求。你必须找到一种方法,将他们的控制需求引导到最合适的话题上,这样你就可以完全满足他们的需求,而不会让自己负担过重,也不会给你的项目创造一个影子领导。我建议设置一个定期和频繁的检查点。如果有必要的话,每天和他们见面,准备一份最新情况和一些话题来咨询他们。甚至带他们在团队中散步。但要温和地引导他们到你选择让他们参与的项目部分。

你的流氓项目发起人从不满足于进度或结果

这是您的“难以取悦”流氓项目发起人。同样,我们可以很容易地将这种行为分为两个原因,简单的和困难的。

不明确的期望会导致期望蠕变

我希望这一节的标题基本上说明了我需要说的一切。如果你没有在项目开始时设定并同意足够明确的期望,就会付出代价。当你交付的越多,你的项目赞助人就会开始期待更多。因此,与之相反的是,在一开始就设定并同意对进展、预算和成果交付的明确预期。然后,你需要不断地提醒他们这些商定的目标,以及进展和交付的报告。但是,如果你的流氓项目赞助商准备违背协议,那就更难了……

满足期望会导致修改目标

在这种情况下,你的流氓项目赞助商认为你可以实现商定的结果,并认为你在设定这些结果时过于谨慎。他们(赞助者)太顺从了,同意了这些。很明显,你让自己的生活过得太轻松了,现在你在随波逐流。在本文中,我将假设这不是真的,并简单地指出,有时确实如此。我会选择相信你在设定繁重但现实的目标时是完全专业的。此外,你的专业精神和团队的努力工作意味着你正在准确地实现目标。

那么,你能做些什么呢?

第一步是考虑是否有多余的能力来满足更严格的目标。或者,实际上,你是否可以通过谈判获得额外资源来接受修改后的雄心。但是,有时候,你不能…所以现在你要利用担保人的恐惧。向他们展示你在实现目标方面是多么接近骨子里。让他们看到你的闲置产能有多少。然后提供一个提高交付质量、范围或速度的选项。但是,除了这个选项,还要列出风险,这样他们就能看到正式修改目标的后果。另一种方法是我喜欢的。它是有两个(甚至更多)目标的工作。 At its simplest, I’ll set a:
  • 计划的,或基线的,一组结果,预算和进度
  • 延伸结果、预算和进度
如果事情进展顺利,我会随时调整我的拉伸计划,甚至采用双重拉伸计划。但基准将保持不变。这就是我们所宣传的。这一次我会看着我的客户和赞助商的眼睛,然后说
我来送。”

你的流氓项目发起人试图接管你的项目

这是第一种情况的极端形式,有点类似第二种情况。但是,至少你可以说它是诚实的!这完全是对控制需求的宣言。一个选择是交出控制权;让他们接管。毕竟,你不可能同时掌控局面,如果他们决定了……

但是有没有办法对抗这种情况呢?

你在这里经常陷入政治,所以一定要小心。你可能会喜欢我们的文章:项目政治:如何赢得项目游戏.正确的做法很少是越过他们的头,去找他们的老板,并指出他们的问题。风险太高了,在以下两方面:
  • 失败的可能性
  • 如果对你不利的后果

执行项目发起人/项目总监

在这里,我建议你与他们一起制定一个“执行项目赞助商”的角色。这让他们承担了项目赞助的责任,但让他们在日常工作中发挥更大的作用。当然,这意味着你的角色会更小。但它也能让你清楚地界定你的角色和界限。你保留了你的项目经理头衔,实际上成为他们的首席副手。这是一个经常被贴上标签的角色“项目主管”根据我的经验,这两者结合起来效果非常好。当你是一名签约项目经理(无论是临时的、签约的还是咨询团队的一员)时,尤其如此。在这里,项目发起人/主管是您的客户。我从项目经理到全职项目总监,我们一起工作得很好。我们的分手很大程度上是威望问题。项目总监每天处理高级别利益相关者的参与,我们经常在战略和重要决策上一起工作。至关重要的是,我们和另外两名高级管理团队成员一起参加了指导小组,而另外两名成员担任非执行职务。主席是董事会层面事实上的项目发起人,尽管他每月积极参与的时间不超过两到三个小时。

你的流氓项目赞助人说话离题

这一点感觉更像是政治而不是项目,但它出人意料地重要。让我举两个例子,一个来自我自己的经历,另一个(更糟糕的)来自一位前同事的经历。
  1. 流氓项目发起人对你的项目评价很差(而且不准确)他们指的是你项目的目的、可交付成果的质量、价值或进度。这样一来,他们就会把你的团队和你自己的工作置于不利的境地。当他们在赞助组织之外这样做时,情况就更糟了。
  2. 流氓项目发起人夸大或低估了项目风险可以说,过度夸大风险符合我们上面的第一个例子。但是,在项目委员会、指导小组或涉众小组中,对项目风险的低估会导致决策的缺陷。这可能会产生重大后果。

无知还是恶意?

我认为你首先需要确定这种偏离信息的行为是出于无知还是恶意。

无知

如果是无知,那可能是因为他们不知道事实,或者他们没有记住事实。不管怎样,制作方便的谈话要点和总结是解决方案的一部分。所以,花时间向你的担保人介绍情况,帮助他们排练信息也是很重要的。

恶意

这是怎么回事?我们开始有严重的流氓行为了。我觉得你得从政治上开始。一旦你发现了错误,就纠正它:
  1. 向任何可能听到错误信息的人发出正式更正。把它归结为简单的错误,自己承担错误。
  2. 委婉但坚定地向你的担保人提出这个问题。你要清楚地表明,你将努力工作,以确保信息的准确流动。这实际上是在挑战他们:
    1. 停止那种行为
    2. 继续,强行对抗
    3. 正式要求你同意他们对项目的代表
如果你的赞助人真的很无赖,而且不会停止,那么是时候谨慎地升级这个问题了。但一定要做两件事:
  1. 用所有事实武装自己,并再三检查你所做的一切是否正确。这包括尽可能拥有一套与流氓项目赞助商对话的同期记录
  2. 不要对你的担保人进行恶意推断或指责。简单地报告事实并寻求建议。列出你认为你的项目和赞助组织的最大利益,并让你升级的人做出下一步行动。

你的流氓项目发起人不会做出必要的决定

在理想的情况下,一旦项目进入交付阶段,您就不需要做很多决策。你只需按照你的计划行事。但是,让我们面对现实吧,我们并不是在一个理想的世界里工作。选择和决定的需求也将不断存在。你会有很多机会的。但有些人会超出你的职权范围。你需要你的担保人做出决定,然后你才能满怀信心地继续前进。所以,如果你的赞助商不听话,不能或不愿做出你需要的决定,你的项目就会停滞。或者,您可能需要自己做出选择,并将治理风险承担在自己的肩上。我们需要考虑三种情况。 Your rogue Project Sponsor is:
  1. 无法做出决定在这里,你需要找出他们的障碍,并清楚地列出选择和含义。给他们一个合适的方法来评估这些选项。
  2. 不愿意做决定找出他们最关心的是什么。通常是害怕犯错的后果。所以让他们意识到不做决定的后果。
  3. 没有适当的程序就做决定在一个驱动他们完成整个过程的结构中制定决策。如果有必要,在让他们做出最终选择之前制定一个流程。
在我们的两篇扩展文章中,我们为您提供了很多关于决策的指导:

在所有情况下,查看您的治理结构

项目治理的主要目的之一是决策。在流氓项目发起人的上方或周围应该有一个强有力的治理机构。如果没有,下一步就是建立一个。你需要一个项目委员会指导小组当你不能依赖你的赞助商时,鼓励他们建立一个,如果有必要,温和地邀请其他利益相关者来建立一些压力。一旦你有了这样一个小组,你就可以解决没有从你的担保人那里得到决定的所有三个原因。你所需要做的就是将决定提交给你的项目委员会。如果需要的话,制定决定的方式可以迫使讨论遵循一个合理的过程。

你的流氓项目发起人没有认真对待风险

现在我们开始讨论威胁项目的行为。而且,虽然我很少建议采取单方面行动,但这是我建议的一种情况。作为项目经理,我相信你对风险管理有最终决定权。因此,如果你的保荐人忽略或降低一个风险级别,或你的整个风险概况,你一定不能这样做。相反,你应该继续积极地管理你的风险,根据你最好的专业判断。

那么,你的赞助商在这个问题上耍流氓又有什么关系呢?

有时,风险管理需要资金。这通常是为了确保应急计划和后援,这需要额外的资源、资产或合同。这是另一个你可以有效地将案件升级到项目委员会的时候。另一种方法是将风险缓解重新定义为不断发展的项目计划的必要部分。例如,将突发事件表示为标准程序,并将其标记为与健康与安全或安保相关。

你的项目发起人擅离职守(擅离职守)

不知道,不在乎,没兴趣,没时间,我从没要求过。也许,他们真的消失了,无法联系到。无论哪种情况,您现在实际上没有项目赞助商。对此,我建议有三个升级步骤:
  1. 首先,试着吸引你的担保人足够向前走我的意思是,让他们帮忙找到他们的替代者。他们想下台,而你需要一个替代者。他们只要稍微努力一下,就能保全颜面,优雅地退出。这样你就有机会找到你可以依靠的人。
  2. 其次,绕过或高于他们向其他地方寻求帮助。也许可以找一个替代者,并鼓励他们策划交换。或者,也可以寻求帮助,寻找和任命一个新的赞助商。在这两种情况下,取“为了项目的利益”不要责怪你的流氓项目赞助商。
  3. 第三,如果没有人愿意赞助你的项目……那就算没发生,也没人会发现。永远不要进行一个没有赞助商的项目。将情况告知高层,并制定计划,有序停机归档。如果这还不能找到一个正式的赞助商,那么就按照你的关闭计划来做。

你的流氓项目发起人改变了项目议程

天真地说,他们可能只是误读了项目议程并弄错了。当然,我要指出的是,你们可能也搞错了。然而,不那么无辜的是,他们可能正在寻求改变议程。这很好,只要他们和项目团队遵循适当的流程:
  • 这些变化在战略层面上得到了组织的认可。这个决定是通过负责和严格的方式做出的。
  • 您将变更置于正式的变更控制过程中,因此不同的结果、成本、进度、风险和影响都是透明的和可审计的。
在我看来,项目发起人试图单方面改变项目议程的最常见原因是权宜之计,而不是出于恶意。因此,与他们一起寻找合适的最低层次的治理覆盖,这将使事情保持正确,但允许他们所需的敏捷性。因为,如果他们的动机不是那么高尚,并且他们因此不愿意将更改暴露给正当程序,那么您将需要认真考虑下一步。(甚至是两步!)

你的流氓项目赞助商想要专注于他们自己的议程

情况越来越糟了。但让我们把最糟糕的情况留到最后一个类别,并假设动机是以下其中之一:
  • 寻求荣耀想要改变议程来利用这种情况,并被视为某种英雄/女主角。
  • 责任脱落出于恐惧的动机,流氓赞助商试图改变议程,以降低他们可能需要为一项明显的失败承担责任的风险。
  • 社会的做些改变来取悦或安抚“重要的人”.这是一种政治行为,但很快就会导致黑暗面。
  • 权力玩想要扩大一个项目的范围或战略重要性,作为提高组织权力水平的基础——或者可能是支撑日益削弱的权力基础。
  • 秋后算账也许追求某种议程的最卑鄙的理由是对某个人或某组织单位进行某种形式的报复。
恐怕你得让他们知道这件事。而且是出于爱,因为这些行为很容易导致下一层也是最后一层的流氓行为,深入到黑暗的一面。

你的策略

你可以从以下几个方面建立你的策略:
  • 和你的流氓项目赞助商私下谈谈
  • 与他们信任的同事和同行静静交谈
  • 晋升至项目委员会/督导小组
  • 升级到他们的上级或比他们更高级的人
  • 与值得信赖的同事分享你的担忧和方法,教练,或导师。
小心些而已。你在里面高度政治化的游戏现在。但你确实需要尝试一下。你的正直取决于诚实、公平、尊重和透明地处理这件事。你可能做了正确的事,结果却遭受痛苦。在我看来,这比什么都不做(错误的事情)和糊里糊涂要好。

你的流氓项目发起人参与了某种形式的腐败行为

这里,过度关注“什么里面有我的因素”导致他们越界了。他们可能违反了政策,或者忽视了适当的程序。他们可能完全违反了法律。你别无选择。你必须尽快与独立的资深人士或审计团队的合适成员进行沟通。你必须收集并保管好你所掌握的任何证据,交出来,拿到收据。当你观察到别人的不当行为,或在谈话中或无意中听到时,要尽快、尽可能全面地记录下来。日期和时间,记录出席的地点和人物。复印。然后找出你们组织的程序。 If you have a trusted senior colleague or mentor, consider whether procedures (and expediency) make it wise to confide in them.

在任何情况下,都不要亲自去面对流氓项目发起人。

这样能有什么好处呢?他们会说:‘好吧,你是对的。我会停下来报告自己?我不这么想。他们更有可能否认。如果他们是无辜的,那么遵循这个程序将给他们机会为自己的行为辩护。很可能,他们会试图拉拢你,或者以某种方式收买你。也许他们会暗示你在某种程度上是同谋,然后试图让你采取行动,以确保你的内疚,从而使你成为同谋。

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作者简介迈克·克莱顿

Mike Clayton博士是英国最成功和最受欢迎的项目管理培训师之一。他是14本畅销书的作者,其中4本是关于项目管理的。他还是一个多产的博客作者,并为ProjectManager.com和项目管理协会期刊《项目》撰稿。在1990年至2002年期间,Mike是一名成功的项目经理,领导大型项目团队并交付复杂项目。2016年,Mike推出了在线课程。

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