SRO、发起人、总监或执行者:你的项目所有者做什么?

SRO、发起人、总监或执行者:你的项目所有者做什么?

SRO,项目发起人,执行人员或董事。不管你叫他们什么,他们在你的项目的成功或失败中扮演着至关重要的角色。但是这些术语是什么意思,他们需要履行的工作角色是什么,他们需要什么能力?让我们深入研究一下。

我们对项目赞助和SRO/赞助商角色的探索

SRO、发起人、总监或执行者:你的项目所有者做什么?

在项目经理之后,没有比项目所有者更重要的角色了。周围有很多标签,这可能会引起很多混乱。所以我将涉及这七个主题:

  1. 定义术语:SRO,项目发起人,项目总监,项目执行
  2. SRO或其他项目负责人的三个角色
  3. SRO或发起人的治理角色
  4. SRO或赞助商作为项目冠军
  5. 发起人或SRO对项目经理的责任
  6. SRO或赞助商需要的能力
  7. 了解更多关于项目赞助和与您的项目赞助商合作的信息

定义术语:SRO,项目发起人,项目总监,项目执行

到目前为止,使用最广泛的术语是Project Sponsor。事实上,我认为这是项目所有者的标准项目管理术语。其他的倾向于出现在:

  • 具体方法,或
  • 特定的组织

项目负责人定义

如果你决定快速阅读或跳过这整个定义术语的部分,你需要一个快速的总结。简而言之,项目所有者角色有很多头衔。他们都归结为一个要求:

  • 推动项目
  • 对它负责
  • 对其治理负责
  • 确保组织得到它所期望的

项目发起人定义

让我们从项目发起人.PMI和APM都定义了这个术语。

Sponsor
为项目、规划或项目组合提供资源并对实现成功负责的人或组。

项目管理知识体系指南,第六版
项目管理学会(PMI), 2017

赞助商
在任何项目、规划或项目组合的治理委员会中扮演重要角色。发起人有责任确保工作得到有效的管理,并交付满足个人需求的目标。

APM知识体系,第7版
项目管理协会(APM), 2019

IPMA将项目发起人和项目所有者视为同义词。然而,他们并没有定义这个术语本身(奇怪的是),而是将项目发起人视为项目领导者之一:

项目负责人
在常设组织或项目组织中担任角色或职位的人员,负责定义和/或使业务案例、项目或其部分取得成功(如项目发起人、项目经理、团队领导者)。

项目卓越基线版本1.0,表2:术语和定义
IPMA全球标准,国际项目管理协会

共同的主题

在这三种定义中都出现的一个词是“负责任的”.但我想强调一些其他以不同组合重复出现的单词:

  • 项目,程序,投资组合
    PMI和APM都将赞助商角色视为可扩展的角色
  • 启用成功
    问责制可能描述了组织如何看待赞助者,但在我看来,这个术语真正定义了这个角色
  • 提供资源
    PMI重点关注赞助商如何取得成功的一个因素。像往常一样,他们忽视了治理角色。然而,APM…
  • 治理
    APM将发起人置于一个明确的治理角色中

所有这些角色定义都包含一些有价值的内容。但没有一项包含我喜欢的足够广泛的评估。下面是我比较喜欢的一个:

项目发起人
也称为项目主管、高级负责人(SRO)或项目总监。代表组织对项目的需求,以及项目对组织的需求。作为项目经理的“经理”。作为项目治理过程的一部分,发起人要么对监督和决策做出贡献,要么完全负责。它们由项目委员会或指导小组提供支持。

在内部:解码项目管理的行话,第二版
迈克·克莱顿博士的免费电子书,OnlinePMCourses, 2019

项目总监定义

项目总监是一个非常常见的职位名称,但其详细定义往往是特定于单个组织的。我们可以假设项目总监对项目的交付负有全面的责任,并且该术语是项目发起人的替代术语。

但是,不要把它与角色混淆项目总监.这往往是一个公司的领导角色,负责组织内的所有项目或组织的一部分。因此,他们是项目组合的所有者。但是他们也可能是投资组合中单个项目的所有者,也可能不是。

项目执行定义

这个词项目执行在PRINCE2方法中使用。

执行
负责确保项目满足其目标并交付预期收益的总体责任的个人。此人应确保项目保持其业务焦点,具有明确的权限,并且积极地管理包括风险在内的工作。这位高管是项目委员会的主席。他或她代表客户并对业务用例负责。

使用PRINCE2管理成功的项目,第六版
Axelos Limited, 2017

注意,这与我们对Project Sponsor的使用是一致的“责任”用在这里,而不是“问责制”.在我的分析中,这个词的选择也是等价的。在此,我们应注意:

  1. 好处
    重点在于好处而业务重点是对其他定义的宝贵补充。我们有很多关于项目福利和福利管理的免费和付费资源。从我们的专题文章开始,福利管理:每个项目经理都需要知道[和做]的事情
  2. 董事会主席
    并不是每个模型都看到发起人主持董事会或指导小组。大多数人是这样,但有些人是同事中的一员。
  3. 代表客户
    这是我们对发起人角色的其他定义所忽略的。但它很重要,这就是为什么我把它放在我自己的书里。
  4. 业务案例
    IPMA对项目负责人的定义包括这一点,我认为这很有价值。它与我的第一点有很好的联系。

PRINCE2中的“Sponsor”

PRINCE2手册第6版描述了(第7.3.6节)发起人和高级责任所有人(SRO)作为高管的替代名称。虽然术语表没有列出SRO,但它描述了一个赞助商……

赞助商
推动力:一个计划或项目背后的主要推动力PRINCE2没有定义发起人的角色,但是发起人很可能是项目委员会的执行者,或者是任命执行者的人。

使用PRINCE2管理成功的项目,第六版
Axelos Limited, 2017

这给了我们两个非常有用的想法:

  1. 驱动力
    我认为赞助者作为一个计划或项目背后的主要驱动力的想法是正确的。它抓住了我这个角色的精髓。在APM知识体系中,我们确实看到了对项目发起人角色的描述“冠军”这个项目。
  2. 任命行政人员的人
    这将发起人置于比项目执行人员或项目总监潜在的“更高”级别,作为项目的整体所有者,他指定了这个负责任的角色。在PRINCE2方法论家族中,我们将很快看到这可能是SRO。

高级责任人(SRO)定义

除了PRINCE2, Axelos还发布了一系列最佳实践指南和方法。其中包括管理成功的项目。在这里,我们可以找到高级责任所有者(SRO)的明确定义。

高级责任人
负责确保项目或计划实现其目标并实现预期效益的个人。

管理成功的项目,第三版

如果这看起来很眼熟,那的确如此。因为它与PRINCE2项目执行人员角色相匹配,但在程序级别上操作。在计划中,SRO任命项目执行人员(或者有时自己承担这个角色)。

四个标题:一大群定义

综上所述,我们可以得出两个基本结论:

  1. 这四种角色的任何潜在定义都有很大的重叠。它们都包含一些有价值的东西,但似乎没有一个是全面的,不同的是侧重点。
  2. 解决困惑的关键在于专注于你的特定情况。如果一个或多个术语正在使用中,采用它们并了解它们在本地是如何定义的。如果没有在使用(或有混淆),然后做出一个合理的选择,并产生自己的定义。

另外一个建议是…定义只不过是一个方便的解释。相反,重要的是角色描述。这就是我们接下来要解决的问题。你应该自己起草,以满足你的项目需求和你的组织或客户的主流文化。

SRO或其他项目负责人的三个角色

项目发起人或SRO有责任:

  • 他们的组织
    这就是治理角色
  • 项目
    这是项目拥护者的角色……以及更多
  • 项目经理
    这是定义中几乎没有提到的角色的一部分

我们一个一个来。

SRO或发起人的治理角色

项目发起人负责项目的治理。尽管项目经理负责建立项目管理,发起人也要对组织的项目良好治理负责。因此,发起人或SRO必须与项目经理合作,以确保:

  • 治理结构和过程适合目的。此外,它们也适合于组织的文化。
  • 他们维护治理结构并使其保持最新。治理必须满足项目和业务不断发展的需求。
  • 项目、它的团队、发起人,以及治理主体的任何成员都遵循这些过程。当然,除非发起人有其他令人信服的理由。

项目治理有三个主要角色:

  1. 方向设置
  2. 决策
  3. 监督

你可能会喜欢我们的专题文章:项目治理为我们做过什么?[答:很多]

让我们依次来看看这三个:

方向设定和项目发起人

发起人的主要治理角色是确定将服务于组织的项目结果。在这样做时,它们必须:

  • 建立和沟通项目的目的。
  • 确保项目与组织的更广泛的使命、愿景和战略之间的一致性
  • 将项目的主要焦点放在为业务交付超过其总成本的利益上。这些因素包括资本、收入和隐性成本。收益超过成本的剩余部分就是价值。
  • 监督业务案例的创建。
  • 在项目目标、目的和范围的最后陈述上签字,作为定义成功的愿景。

SRO作为决策者的角色

显然,项目经理将做出许多日常决策。但是影响项目的重大决定是SRO或赞助商的责任。事实上,如果决定超出了组织给予发起人的权限,他们将需要咨询并寻求组织内更高级别的权威的决定。这些决定可能包括:

  • 范围变更
  • 修改最后期限或增加预算或资源
  • 去/不去决定取消一个不良的或不再相关的项目

项目发起人的监督

主办方必须确保项目团队遵循概要并在任何组织约束下工作,包括:

  • 外部立法或法规
  • 组织政策、程序、过程和安全工作实践
  • 遵守商业道德和组织价值观

除了遵守约束,主办方还将监督:

  • 交付项目计划,进度,预算和规格
  • 项目团队的总体健康状况和绩效
  • 通过业务实现项目效益

项目委员会或指导小组

发起人或SRO履行这些角色的一种方式是通过项目委员会或指导小组。通常,发起人将组建、召集并主持这个治理机构。在与项目经理协商后,项目发起人将为团队确定合适的角色。然后,发起人将招募个人来填补这些角色,并向他们介绍情况。保证人还可负责:

  • 会议的有效运行
  • 安排会议以确保良好的项目治理
  • 在会议前与项目经理商定议程
  • 确保小组有足够的时间讨论重要问题
  • 确保在做出重大决定之前听取和讨论所有的意见

SRO或赞助商作为项目冠军

项目发起人必须是项目可见的拥护者。这意味着根据需要在企业内部和外部推广项目。他们一定是那些高调的商业领袖,会说:

“我代表这个组织说,‘我们需要这个项目’”

这应包括在以下方面推动项目:

  • 业务中的高级人员-保荐人同侪组
  • 员工及同事
  • 外部利益相关者

但是发起人还需要为项目和项目团队提供切实的日常支持。

修复者-促进者角色

项目发起人帮助实现项目。因此,它们的部分作用是克服阻碍它前进的障碍。无论是寻找合适的资源,回答棘手的问题,还是在政治层面上运作,我们都可以将项目赞助者视为电影制片人。当项目经理耗尽了他们所有的联系方式、经验和想法时,他们的联系方式和意愿就像最后的调停者一样推动事情的发展。这部分角色包括:

  • 商业和政治上的敏锐
  • 愿意倾听,提出问题,并参与解决问题
  • 在正确的时间使用正确的额外资源

与高层利益相关者沟通

项目经理及其团队负责涉众参与策略及其日常管理。然而,赞助者将通过与利益相关者在高层合作来支持他们,赞助者的关系、经验、权威或地位使他们成为项目最有效的代表。这方面的角色要求:

  • 开放信息共享
  • 良好的倾听能力——尤其是在涉及利益相关者时
  • 更新和获取执行局的探测结果

发起人或SRO对项目经理的责任

项目经理是一项具有挑战性的工作,经常受到时间、预算和政治的压力。他们需要一个支持者,能够倾听他们的担忧,并在整个过程中帮助他们。项目发起人向他们的项目经理提供支持。

为履行这部分职责,项目发起人必须:

  • 保持一种开放的、积极的态度,使项目经理能够轻松地向发起人寻求支持、指导或倾听
  • 在与项目经理讨论问题时采取务实和非评判的方法
  • 让项目经理管理——不要试图接管项目
  • 协助项目经理与高级同事进行谈判

但是项目发起人也有一个指导角色。

项目发起人为项目经理提供指导

除了支持他们的项目经理,发起人也有适当指导他们的作用。但他们应该这样做,以避免指挥总理,从而让他们感到被剥夺权力。这是一个很好的平衡,它涉及到部署他们的经验:

  • 组织结构及其运作方式
  • 组织的政治和如何完成任务
  • 业务及其业务单元的需求
  • 项目管理
  • 当前项目的技术方面

除了向项目经理提供建议、指导和支持外,他们还需要帮助项目经理保持最佳状态。这意味着项目发起人向项目经理提出建设性的挑战。

项目发起人角色的这一方面是作为项目经理的重要朋友,并带来额外的——理想情况下更客观的——视角。最基本的技能是问问题,直达事情的核心。

  • 提问需要严格,但要本着友好的询问精神进行
  • 主办方需要很好地理解项目的背景,并有足够的技术理解来提出相关的问题
  • 对于发起人来说,从不同的角度来看待项目是一个很大的优势——并利用这些角度来挑战项目经理并评估他们的评估

SRO或赞助商需要的能力

项目发起人或SRO的角色很重要。要想胜任这个职位,高管需要:

  • 有一定的项目管理经验
  • 丰富的一般业务和组织经验
  • 良好的人际交往能力

以下是我对项目赞助者能力的优先考虑。

一般经验及认识

对于赞助商角色来说,具体的经验有多重要,人们会有不同的看法。真正的答案可能是高度情境化的。然而,以下领域的一些理解、技能和经验可能会有所帮助。对于他们中的许多人来说,你可能认为这是必不可少的!

  • 项目的技术方面
  • 项目管理
  • 更广泛的组织及其战略
  • 治理
  • 财务管理

当然,赞助商并不是完全成型的。因此,当一个新的保荐人在知识和经验方面有差距时,他们可以寻求:

  • 有经验的赞助人作为导师来支持他们
  • 专家在特定领域提供建议

批判性思维和思维敏捷

项目发起人需要能够吸收大量的信息,并批判性地思考他们所收到的信息。他们必须能够:

  • 评估详细的信息以找到问题的核心
  • 退一步,从最广泛的角度来看这个项目

在正确的时间提出正确的问题是一项至关重要的技能。这意味着有能力不做快速的假设。赞助商需要能够将这些点连接起来,并确保他们以正确的方式连接起来。

优秀的沟通能力

项目发起人也需要倾听和影响的双重能力。他们需要向很多人通报情况。他们必须能够影响利益相关者,并通过与整个组织的人联系来帮助推动他们的项目。

其中很大一部分是能够清晰地表达愿景,并描述成功是什么和不是什么。这将创建清晰度,以帮助项目经理及其团队忠实于项目的核心愿景。

决策

项目发起人需要能够做出艰难的决定。为了支持这一点,赞助商需要在压力下保持冷静、清醒和专注。

了解更多关于项目赞助和与您的项目赞助商合作的信息

以下是一些你可能会喜欢的文章和视频:

你对SRO或赞助商角色有什么看法?

每个项目经理都与项目发起人合作过。有些也奏效了作为项目发起人。所以我很乐意在下面的评论中听到你的想法、问题和观点。

作者简介迈克·克莱顿

Mike Clayton博士是英国最成功和最受欢迎的项目管理培训师之一。他是14本畅销书的作者,其中4本是关于项目管理的。他还是一个多产的博客作者,并为ProjectManager.com和项目管理协会期刊《项目》撰稿。在1990年至2002年期间,Mike是一名成功的项目经理,领导大型项目团队并交付复杂项目。2016年,Mike推出了在线课程。

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