更多的彼得泰勒的项目管理办公室要点

一个成功的项目管理办公室

上一篇文章我们开始调查项目管理办公室(PMO)。在“懒惰项目经理”Peter Taylor的第二篇文章中,我们将看到他剩下的6个经验教训。

成功项目管理办公室的10个经验教训

一个成功的项目管理办公室

一个成功的项目管理办公室

项目管理办公室简介-你必须知道的绝对要领,我们看到了Peter Taylor关于成功项目管理办公室的前四条经验:

  1. 得到帮助
  2. 找对领导
  3. 测量PMO值
  4. 锁定值

我们还了解了项目管理办公室的四种风格,以及PMO成熟度的五个级别。如果你没读过那篇文章,你最好去看看在你读这篇文章之前这样做吗

现在让我们看看Peter的项目管理办公室第5到10课。

第五课-跟着业务走

《项目管理合伙人:项目管理办公室趋势2012》报告很好地总结了这一点:

“一般来说,项目管理办公室(PMO)通常为机构内的项目管理定义和维持量度、标准和可重复的做法,这是迈向以下目标的第一步:

  • 增加项目、计划和组合的成功
  • 战略执行和业务转换
  • 加快上市时间
  • 在时间和预算的执行上的可视性和成本控制

我们的调查结果显示,仅仅推行项目管理条例本身是不够的。PMO必须随着时间的推移而发展,并制定一个持续的计划,以使对执行人员具有最大价值的实践变得成熟。随着PMO的成熟并实现高价值的服务,例如项目组合管理和资源管理,组织成功度量标准会提高,PMO的价值也会增加”。

定期“把握”你的项目管理办公室的脉搏,以及企业如何看待它。如果某些内容发生了更改,您可能需要返回到业务用例并相应地重新验证或更新。

问的问题

你需要问问你自己和项目管理办公室:

  • 业务中是否有任何需要PMO进行调整的重大变化?
  • 企业内部对PMO价值的看法是什么?
  • PMO的运作有什么主要的反对者吗?
  • 你所建立的方法是否被很好地采用和坚持?关于改进的建议有没有被采纳?
  • 项目成熟度的级别提高了吗?
  • 项目经理报告的问题和以前一样吗?
  • 项目管理办公室的赞助角色是否有变化;人员还是方法?
  • 项目的“健康状况”改善了还是停滞了?
  • PMO方法是正确的吗?
  • PMO模式是正确的吗?(我们在上一篇文章.)

您可能需要调查PMO的涉众,以更详细地了解哪些方面需要额外的努力和关注。或者,你可能只需要和你的项目管理办公室团队一起,重新审视它的目的。

无论在何种情况下,您都必须确保您的项目管理办公室与当前的业务需求保持一致。

第六课-联系策略

对于一个长期成功的项目管理办公室来说,它需要与它所支持的组织的战略活动相联系。

2012年毕马威报告-业务异常:像往常一样管理项目探讨战略联系对项目的重要性:

战略一致:一个项目的成功最终取决于计划是否与组织的战略和财务目标一致。因此,做正确的项目和做正确的项目同样重要。94%的受访者表示,他们有某种战略性的IT路线图,这是他们选择项目的主要输入。这可能解释了为什么组织在这方面得分最高;在确定正确的项目、设定明确的期望和跟踪项目的收益之间仍然存在很大的差距。

皮特·斯旺,PM-Partners集团董事宣布

“当PMO能够适应业务需求,并在执行决策过程中被视为战略资产时,它就真正增加了价值”,

PMO可以在组织内部的“战略”成熟度的三个层次上运作。

第一关

首先是战略意图的监护人,通过项目本身的所有权。每一项都应该在某种程度上直接或间接地与组织的战略意图相关。

你可以把它想成“战略管理”.在此,项目管理办公室通过以下方式担任行政管理和咨询机构:

  • 确认所有项目都符合一个或多个战略计划
  • 跟踪当前有效的项目和战略之间的一致性
  • 对不再符合当前商业战略思维的项目提出“暂停”和“终止”的建议

第二阶段

第二点是“战略交付”。因此,项目管理办公室将关键的战略目标转化为新项目,以增加现有的投资组合。如果这些目标发生了变化,或许它还会从投资组合中移除一些。这种“战略交付”由“战略管理”功能支持。

PMO也可能直接拥有对关键战略计划特别重要的大型复杂计划(或项目)的执行,例如,这样的搬迁活动。

第三层

最后一个层次是“战略创造”。这指的是在帮助组织决定采取哪些战略选择方面发挥作用。然后,它将:

  • 将其转化为项目-战略交付,以及
  • 管理他们的成功-策略管理。

项目管理办公室在一个组织中达到这种信任和影响力的地位是非常罕见的。但这是企业PMO的潜在未来。未来,项目管理办公室将嵌入到组织中,并得到正确的赞助。

事实上,正如PM-Partners所观察到的:2012年项目管理办公室趋势据报道,大多数pmo甚至没有真正“起飞”。当谈到三个层面的战略互动或参与时:

“PMO的趋势是明确无误的,超过90%的受访组织都有一个活跃的PMO。超过96%的企业拥有标准的项目管理实践或方法,而只有47%的企业拥有项目组合管理实践和方法。只有34%的pmo提供了供需规划,这进一步加强了这一点,突出表明在艰难的经济气候下,正确的投资决策变得比以往任何时候都重要。

第7课——尺寸很重要

这很有趣。在参加PMO研讨会和在当地大学演讲时,同样的问题在一周内被提出。那个问题是

“项目管理办公室有最低规模限制吗?””

纵观中小型企业,答案肯定是肯定的。

为什么会这样?嗯,部分原因是如果你“做”项目,那么PMO通常是一个好主意。当然,我们所说的PMO对许多组织来说有很多含义,我们必须考虑到这一点。但也因为如果你只“做”几个项目,那么当一个项目出现时,需要组织进行大量投资,那么失败的成本就会相应地更大。一个大得多的组织将有一个大的项目组合和同样大的项目社区。因此,它将能够更容易地吸收和管理这样一个要求很高的项目。同时也减少了失败的影响。

那么我们说的到底有多小呢?

one怎么样?

唯一的项目经理也可以是整个项目管理办公室吗?

其实并不是这样,事实上。一个单独的项目经理不能像许多人的项目管理办公室那样行事,因为他们不能客观地对待自己的项目绩效。他们不能花时间投资于自我发展和方法改进等等。

所以不是“一”。

项目管理办公室能否在一个资源有限、项目经理团队较小(也许只有两三个人)的小公司中实施?

好吧,也许不是一个“PMO”,但肯定是一个虚拟的对等物,分担一些基本的PMO职能。这些可以分配给剩余的项目资源。例如,也许:

  • 一个人可以专注于项目经理的培训,
  • 另一篇关于方法增强的文章
  • 另一个是社区方面
  • 等等……

通过这种方式,许多PMO职责可以被交付到一个合理的高水平。

是的,我认为项目管理办公室可以适用于所有规模的项目业务,但它可能不是一个永久的,专用的单位,但更多的是一个“兼职项目管理主任”

这样的项目管理办公室最大的风险是为所有项目经理和业务提供客观的洞察力和支持的能力。团队越小,就越难以一种建设性的、非情绪化的、积极的方式做到这一点。并不是每个人都有能力做到这一点,在一个亲密的同行团队中,做到这一点并不总是那么容易(有时也不容易接受)。

第八课-你没有无限的能力

项目管理办公室即使不会留在这里,至少在可预见的未来会在这里。越来越多的高管在他们的组织中支持pmo。

2012年PMO的项目管理解决方案状态报告了这一点

大多数公司(87%)都有项目管理办公室。在少数没有这样做的公司中,40%的公司希望在一年内实施一个PMO,“这对我们所有PMO的拥护者来说都是好消息”。

ESI全球PMO 2012报告指出

项目或计划管理办公室(PMO)在大多数组织中的地位已经上升,不仅仅是方法论、工具和过程的仓库。为了努力通过培训、方法和项目指导来影响业务绩效,许多项目管理办公室寻求以一种更集中的、战略性的方式来支持项目、计划和投资组合管理。不管PMO在特定组织中的具体位置如何,PMO几乎在每个行业和许多政府组织中都很普遍。

所以这都是好消息。

项目管理解决方案报告也指出

PMO的能力越大,PMO为公司贡献的价值就越大,

你也可以认为这是好消息。

好消息带有“但是”。

一个“绿色”项目管理办公室试图尽可能多地参与到组织中,这是一个强有力的论点。但承担太多也有危险。如今,人们对项目管理办公室颇有敬意。但也存在这样一种风险,即把它视为解决所有非“可操作”问题的解决方案。此外,组织可以表现得好像它可以处理任何与项目工作松散相关的事情。

例如,现在倡导pmo的组织内部还有其他压力点。一个很好的例子就是许多人在高管赞助领域所经历的弱点。PMO在这里可以扮演临时赞助者的角色,以及在内部发展赞助能力的角色。但那是额外的工作。

组织变革管理(OCM)

另一个例子是,许多项目和计划在组织变革管理领域缺乏重点和资源。一个大型项目管理办公室运行了一些“健康检查”在最重要的项目中,一个常见的问题是在OCM领域。人们认识到良好的OCM的重要性和价值,但在这个关键领域同样缺乏投资。接下来的问题是,这是否是PMO的潜在角色?当然,我们将项目管理办公室与项目和项目成功联系在一起。但这只是一个过分的分心吗?

技术项目办事处(TMO)

在一些企业中,重点是良好的“技术”能力,以支持基于项目的活动,并将这些技术顾问聚集到一个社区。有些人将这个社区称为技术项目办公室(TMO)。那么我们应该把TMO和PMO联系起来吗?或者它应该归PMO管理,成为另一种技能资源?PMO应该保持“纯粹的”项目管理还是将自己扩展到更广泛的社区?

所以…

在组织内部,这些都是巨大的、可能分散注意力的挑战。他们是一个好的项目管理办公室领导将会意识到的,并将有一个声音来贡献。但是一个好的PMO领导者也会想要专注于他们需要做的关键的PMO工作。

当你的项目管理办公室是安全的,然后考虑这些其他事项。但是现在,要小心让你的项目管理办公室成为无底洞的资源,为任何业务推动你的方向。

第九课——让事情变得更好

雅虎(Yahoo)新任首席执行官玛丽莎•梅耶尔(Marissa Mayer)肩负着拯救这家曾经强大的公司的重任,她在上任的头几个月里做了很多事情。其中包括“PB&J”的创立。

PB&J是在玩花生酱和果冻在美国很受欢迎。梅耶尔砍掉了繁文缛节,创立了一项名为“PB&J”的内部在线服务“流程、官僚主义和堵塞”.这项服务允许员工抱怨组织障碍和过度的管理费用,这些阻碍了行动和决策。

平衡项目管理办公室

一个成功的项目管理办公室应该是一个“平衡的”项目管理办公室,这是至关重要的,这包括在人员和流程之间取得正确的平衡。我们在最后一篇文章.两者都是项目成功的关键,并且都在PMO的职权范围之内。

但项目管理办公室的责任是让人们的生活更美好:

  • 项目经理,以便他们能够有效和高效地完成他们的工作-和
  • 业务,以便项目清楚地处于控制之下并交付收益。

正如您将看到的,建立或改进PMO的关键任务之一是审查组织用于指导项目经理的方法或框架。在许多情况下,通常需要添加质量评审和一些控制点或阶段来改进这种控制。但人们总是担心,任何增加的东西都应该增加相应的价值。质量保证应该提供质量(而不是给任何人带来没有实际利益的负担)。

做到这一点的一种方法是在设计这样的流程时仔细考虑。

另一个是确保你有一个“PB&J”,以便项目管理办公室团队在你犯错时告诉你。

第10课——吸取教训

我们在项目管理中经常问的问题是:

“为什么我们没有从那次经历中吸取教训?””

在项目管理办公室也是如此。

爱因斯坦说过“疯狂就是一遍又一遍地做同样的事情,却期待不同的结果。”

那么,为什么我们接受“疯狂”作为项目管理的路径呢?

下次开会的时候试试这个方法。是你在演讲还是别人在演讲都不重要。但当不可避免的事情发生时,你在白板或白板上写东西,笔却干了,怎么办?你是否曾经(我坦率地承认我有罪)再次把钢笔放在笔架上,拿起另一支,继续写你要表达的观点。所以现在你把这支干笔留给了下一个人。或者更糟的是,你在会议的稍后再做同样的事情。

你以为这支笔会神奇地自动填满吗?当然不是,疯狂!

你有没有把钢笔放进垃圾桶,并确保在原来的地方放了一支新的?或者你至少告诉过别人吧?当然不是,疯狂!

一个简单的教训中吸取教训,或者更精确的不学习的过程。

那么,我们是不是天生就不会吸取教训呢?

显然不是。如果是这样的话,那么我们这个种族在很久很久以前就已经灭绝了。

那么,我们为什么不从项目经验中吸取教训呢?

作为项目经理,我们确实在学习、进步和成长,我们也因此变得更好。挑战来自于如何与他人分享这些经验教训,以及如何从他人的经验中学习。这是规模和能力的问题,也是时间和优先事项的问题。

这不是把空笔收起来,再换一支笔的过程。而是让别人知道你做了什么,以及你为什么这么做。以及它在未来如何使他们受益,以及为什么他们也应该传递这一知识。

与其说是“吸取的教训”,不如说是“分享的教训”。

确保团队以实用的方式学习和分享这些经验教训是项目管理办公室的关键角色。这意味着将项目管理办公室成员也包括在这个过程中。

所以,下次当你在白板或白板上写东西时,笔是干的,停下来。转向你的观众说

“好吧,这支笔要扔进垃圾箱,让我告诉你为什么……”


如果你想知道更多,
看看Peter Taylor关于pmo的两本书

Peter Taylor的《项目管理办公室:领导成功的项目管理组织》

Peter Taylor的《领导成功的项目管理组织》

来自亚马逊的领先成功PMOs

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项目管理办公室:交付成功的项目管理项目,作者:Peter Taylor & Ray Mead

Peter Taylor和Ray Mead的《交付成功的PMOs》

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作者简介彼得•泰勒

彼得·泰勒是两本关于“生产性懒惰”的畅销书——《懒惰的赢家》和《懒惰的项目经理》的作者。在过去的四年里,他专注于写作和演讲,在全球超过25个国家进行了200多次演讲,被称为“当今项目管理界最有趣和最鼓舞人心的演讲者”。他的使命是告诉尽可能多的人,“更聪明地工作,而不是更努力地工作”是可以实现的,并且仍然可以在工作和生活的平衡之战中取得成功。

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