让你的项目发起人积极参与的八种方法

让你的项目发起人积极参与的八种方法

一个没有项目发起人的项目就像一个没有经营者的餐馆。当一切顺利时,没有人会注意到他们的缺席。但当你需要做重大决定时,需要有人在场来做决定。

项目赞助不仅仅是问责。这是关于正确把握项目的方向和监督。这是一种保护组织不受项目主要风险影响的方法。

让你的项目发起人积极参与的八种方法

但如果你的项目资助者不想完全参与该怎么办?

我们将分两个阶段回答这个问题:

你的项目赞助人参与了多少?

这就是“金发姑娘问题”。我听到的最常见的答案是,按频率排序:

1.“不够”

2.“有点太多了”

而最罕见的答案是:

3.“刚刚好。”

我又回到了赞助人过分多管闲事的问题上如何处理难缠的项目发起人:[7种不同的类型]

但是,在这篇文章中,我想建议八种方法来吸引那些没有给予你项目足够重视的赞助商。

然而,在此之前,我还想谈谈为什么这很重要的问题。这一切都与我所说的“治理赤字”

治理赤字

这个问题很常见。让我解释一下这个术语的含义“治理赤字”

通常情况下,高管的大部分时间都在监督日常业务活动。这些是职位描述中列出的职能活动。

项目代表您组织的未来。从字面上说,每个项目都建立领导者设计的改变,以提高你的销售、服务、成本结构、资产基础,或任何其他方面,使你的组织成功。然而今天,项目对您的组织来说是最大的风险来源。

因此,这里有两个很好的理由解释为什么一个项目需要不成比例的高水平的高级管理人员(甚至是非执行人员)的关注。然而,按比例来说,项目往往比日常业务活动得到的关注要少。我认为这最终是一个“舒适区”的事情。

下面是一个简单的练习:

  1. 估算你的组织的年度总支出(资本和收入)
    这应该相对容易。
  2. 对项目活动的年度支出总额作出估计
    我算上了人们的时间成本。
  3. 计算项目占总活动的比例
    通常情况下,我发现这个比例会在10%至30%之间。
  4. 现在,估计一下组织中最资深的人员在项目发起人角色上所花费的时间比例。
    他们花了多少时间:
    • 监督项目,
    • 做项目决策,
    • 倡导重大项目,
    • 影响利益攸关方,以及
    • 支持项目经理?

你计算的4的比例是否超过了3的比例?如果不是,那么您的组织就存在治理缺陷。

#项目管理在您的组织中存在治理缺陷吗?via@onlinepmcourses

解决治理赤字

几乎可以肯定的是,您不可能在整个组织中解决这个问题。但是你可以看看你自己的一个或多个项目。

出于许多原因,您的项目需要项目发起人参与。需要你的赞助商参与进来。没有项目发起人的参与,您和您的项目所面临的风险就会被放大。将会有:

  • 问题被发现的机会更少,
  • 较低的高级解决问题的能力,和
  • 减少了你现在需要做的决定的封面
  • 关键时刻关键资源的分配速度变慢

一些项目赞助商很热心

一些高级人员将希望参与他们作为项目发起人的角色。他们这么做有很多原因:

  • 从知道这是正确的事情和关心你的项目
  • 到想要在一个成功的项目中分得一杯羹

如果你能理解人类动机的杠杆,那么你就可以利用这些杠杆来鼓励那些一开始不那么热衷的赞助商参与进来。

那么有哪些方法可以让你的项目赞助人参与进来呢?

如何与您的#项目赞助商联系?你会诉诸于什么?via@onlinepmcourses

方法1:诉诸理性

对于一个逻辑思维强、善于分析的赞助人来说,你的第一站应该是运用理性。有很多很好的理由来承担项目发起人的角色,并做好它。基于良好的实践、组织政策和需求、风险概况或任何你能做出的令人信服的理性案例,建立一个结构化的论证。

其中一些原因也会帮助您使用下面的其他方法。你可以设计它们,让它们触发情感线索。以下是参与项目赞助的一些很好的理由:

  • 它将增加项目成功的可能性
    ……从而反映出赞助者的良好形象,也有利于组织。
  • 对于项目赞助人的简历和长期职业生涯来说,赞助将是一次有用的学习、社交和成就经验。
  • 它将决策与组织中的正确级别放在一起。
  • 它提供了一种机制来监督性能、行为、遵从性和质量。
  • 积极的参与允许赞助商形成和培养有价值的利益相关者关系。
  • 它使赞助商处于战略发展的前沿。

但不要把所有的钱都扔给你的赞助商。理由太多会削弱你的论点。使用哪一个将取决于你的情况和你的担保人。我的建议是,选择你最有力的理由作为开场白,第二有力的理由作为支撑。

坦白地说,如果这些都不能说服一个有逻辑头脑的赞助商,那么小的项目也不能。如果他们真的失败了,那么要么是你的赞助商很理性,知道一些你不知道的事情,要么就是他们不像你想象的那样善于分析!

方法2:唤起使命感

我们都被一种做对自己重要的事情的感觉所激励。高级人员应该对他们的组织有一种责任感。因此,他们对项目重要性的理解,以及他们帮助定义并构建未来的愿望,应该是高度激励的。问问题(这也有助于激励你的团队),比如:

  • 这个项目对组织重要的主要原因是什么?
  • 你从这个项目中看到的主要好处是什么?它们对长期来说意味着什么?
  • 这个项目如何与其他大型战略计划相适应?
  • 成功或失败的含义是什么?
  • 董事会对这个项目了解多少?我们怎样才能把它更坚定地放在他们的议程上?

方法三:诉诸于责任

对一些人来说,另一个主要的激励因素是责任感和责任感。对一些人来说,你可以更有效地将它与遵从或符合社会期望的需要结合起来。但无论如何,一旦我们过了十几岁,大多数人都强烈地需要做别人对我们的期望。

当你的资助者是一个高尚而忠诚的人时,这种方法最有效。提醒他们关于良好治理对您的组织的重要性,以及一个好的发起人的作用是多么的重要。将他们的赞助角色定位为为组织服务的角色。并将其框定为与他们的地位、权威水平或技能和专业知识相关的责任。或者只是提醒他们自己的经历。帮助他们看到项目和组织将如何从他们的积极参与中受益。

你可以通过请求他们帮助起草符合组织程序或规定的项目职权范围来进一步强调这一点。这将作为一种微妙的提醒,提醒您的发起人与他们在组织中的级别相对应的治理责任。

方法4:迎合他们对成就的需求

当我们取得实质性的成就时,我们中的许多人都会有很高的满足感。这是许多高管感到非常沮丧的原因。因为他们觉得自己的大部分时间都花在了会议和文书工作上。你的项目发起人很可能会觉得他们在日常工作中没有取得多少成就。

项目赞助是一个分享项目成功和成就的机会。要真正充分利用这个激励因素,可以制定一个计划,让你的资助者去做一些事情,并勾出一些有意义的行动。帮助他们定义一个角色,让他们在项目进展过程中感受到不断增加的成就感。当然,也要把它们纳入里程碑和产品交付的庆祝活动中。

方法5:吸引自豪感

如果你的项目赞助人有一丝骄傲,甚至傲慢,那么这种呼吁会非常有效。首先,弄清楚他们以什么为荣。粗略地说,骄傲可以是浅的,也可以是深的:

浅的骄傲

这强调了一种对地位、声誉和炫耀权的自豪感。不要紧。如果这就是你必须要面对的,那就接受它吧!打击他们的自尊心。暗示没有他们你无法经营,他们会使一切变得不同,荣耀将属于他们。你我都知道这些都不是真的。但是骄傲的人很容易被这些想法所引诱。无论如何,即使你用另一种方法来吸引他们,他们仍然会相信这些是真的!

深的骄傲

另一方面,你的赞助商可能会为你的工作表现而感到骄傲。你会爱上这个推荐人的——即使有时候,他们会问一些尴尬的问题,要求很高。因为他们的骄傲不是让你的生活艰难,而是把他们的工作做好。这将意味着艰难的挑战和艰难的选择。但如果这是他们的杠杆,那么帮助他们理解一个好的项目发起人的角色是什么。花点时间和他们就你对彼此的期望达成一致。

方法6:诉诸权力需求

会不会是一些高层人士渴望地位、控制和权力?当然不是。

但是如果你知道其中的一个,那么让他们知道项目赞助人拥有所有这些。甚至可以随意为这个角色设计一个浮夸的头衔:项目总监、执行项目发起人、项目副总裁……只要符合你的文化,就可以增强他们的自我意识,融入组织架构!

把他们的角色描述集中在决策上,而不是监督上。这些方面听起来将更具战略意义和力量,而不是技术官僚主义。但建议中有价值的部分是……将较低级别的决策和详细的监督描述为更具操作性的,否则你就有可能让这类赞助商想要控制一切。如果发生这种情况,后果很可能是难以忍受的干预程度。

方法7:诉诸恐惧

因为我们都想要有安全感,这通常是一个有效的方法。但它确实有被视为最具操控性的风险。

在弱势群体中使用这种方法,他们不愿意扮演赞助角色,因为他们觉得参与你的项目会给他们带来更多风险。对于那些觉得自己并没有真正为这个角色做好准备的人来说,这尤其是个问题。让他们知道不正确参与的危险,同时以详细的简报和明确的建议的形式提供一揽子支持,这样他们在接受工作时就会更有安全感。

需要提醒的是:避免与高度政治化的经营者采用这种方法:如果他们感觉自己面临风险,他们的第一反应将是寻找一种方法来摆脱风险,将风险转嫁给其他人。你会第一个想到谁呢?

方法8:诉诸虚荣

最后但并非最不重要的;自恋者。这些人希望看到他们所做的每一件事都反映出他们个人的荣耀。奉承是吸引这类项目赞助人的核心策略。你太棒了。你会把这个项目做好的。这样一个伟大的项目只配得到最好的赞助商。当这个项目成功时,每个人都会很高兴。

然而,我的建议是,这是最危险的一种赞助商。当你的项目进展顺利时,他们会像皮疹一样遍布你的项目。他们会散布他们的仙尘,这样他们就能说他们的贡献有多伟大了。

但是…

等到你有问题的时候……

他们现在在哪里?不支持你,当然也不承担责任。相反,你会在下一个项目中发现他们,今天进展顺利,正在做他们的仙尘。

所以,如果你还有别的选择,就从这个赞助商身边走过去,再去找一个新的。消息像“这将是艰难的”也许能帮你疏远那个虚荣的赞助人还能帮你找到另一个。

善治仙女告诉我,每个项目都需要一个项目发起人。但有时我真的觉得没有赞助商总比找错了赞助商好。这就是你需要在公司内部建立一个强大的人际网络的地方,它可以帮助你找到合适的人。

总之

让你的担保人完全参与进来是至关重要的。而你的工作不是靠独来独往来独占荣耀。所以,尽你所能,让你的赞助人有足够的时间在你的日记里,让他们在你的项目上全身心地关注你。

你有什么技巧来吸引一个好的、有效的项目资助者?请务必在下方分享。

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关于作者迈克·克莱顿

Mike Clayton博士是英国最成功和最受欢迎的项目管理培训师之一。他是14本畅销书的作者,其中包括4本关于项目管理的书。他还是一个多产的博主,为ProjectManager.com和Project(项目管理协会杂志)撰稿。从1990年到2002年,Mike是一名成功的项目经理,领导大型项目团队并交付复杂的项目。2016年,Mike推出了在线视频课程。

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