确定项目范围:如何掌握最棘手的项目管理挑战

项目范围概念简单;但在实践中很难。它是衡量项目广度和深度的标准。换句话说，它是你需要做的一切。

我们称定义项目范围的过程为，“确定项目范围”．

确定项目范围很困难

仔细想想，确定你的项目范围不仅很难;这是一个最严重的项目管理的一部分。毕竟，在项目管理的这一部分，您必须协调各种不同影响、重要性和态度的涉众的所有不同需求和愿望。

而且，你需要在时间、预算和资源的限制下做到这一点。确定范围基本上是谈判中的一个练习。

但问题是。如果你在一开始就把项目范围弄错了，你就会得到错误的结果。不仅如此，你还会有愤怒、不安和沮丧的涉众。没有人想要这样!

我们的议程

这是一篇简短的文章，但我们将涵盖很多内容:

• 什么是作用域?
• 为什么定义项目范围如此困难?
• 什么工具可以帮助你定义项目范围?
• “那又怎样?””

什么是作用域?

在我们深入讨论之前，让我们从定义我们的术语开始。确定范围是定义项目范围的过程;您的项目希望达到的程度。你可以把这看作是你野心的长度和广度。

顺便说一下，这里的“你的”指的是项目最终决策者的既定目标。项目范围决定了项目团队需要做的所有工作“工作范围”以及该项目将产生的所有东西“产品”或“可交付成果”．

美国和英国的项目范围有何不同

在美国，项目经理最经常从产品的角度考虑项目范围(他们更经常使用产品这个术语，而不是可交付成果，这在英国是首选的术语)。

PMI将Scope定义为:

范围:作为一个项目提供的产品、服务和结果的总和。

项目范围:为交付具有指定特性和功能的产品、服务或结果而进行的工作。

项目管理知识体系指南(PMBOK指南)，第6版
项目管理协会

在英国，项目经理倾向于认为范围与要完成的工作有关;任务或活动。

APM将Scope定义为:

范围:产出、结果和利益的总和以及产生这些成果所需的工作。

APM知识体系，第7版
项目管理协会

这些方法中的每一种都是同样有效的，只要您在整个项目中始终如一地使用它们。如果你在一个项目中混合了这两种方法，问题就来了。项目的活动和产品之间并不是一对一的关系。一些活动可能导致多个产品。有些产品是一系列活动的结果。选择适合您的方法(或适合您组织中使用的标准)，并在整个项目中坚持使用它。

为什么定义项目范围如此困难?

考虑三个利益相关者(只有三个利益相关者的项目会非常简单!)

每个涉众都希望从您的项目获得一组不同的功能和标准。对于每个利益相关者，都有:

• 他们需要的东西，
• 他们非常想要的东西
• 还有他们很喜欢的东西。

此外，每个利益相关者都有:

• 不同程度的影响，
• 组织内部的不同权威，
• 以及对项目的不同态度。

而你，作为项目经理，需要协调他们所有的需求和愿望，以创建你将生产什么和不生产什么的最佳组合。

资源分配

但这仍然更难。因为，要交付这个范围，您将需要资源。

简单来说，让我们把注意力集中在支付这些费用的钱上。每个涉众对项目的最终价值以及他们希望在项目中投入多少都有不同的想法。您不仅要从相互冲突的愿望中找到项目的最佳范围:还必须使该范围与您将要获得的资源相协调。

更多的资源将允许您在范围上有更多的灵活性，但是如果一个涉众这样说呢?

“你可以有这些额外的钱……只要你能提供这种功能。”

然而，其他涉众在他们的需求列表中还没有准备好接受这种能力。

你开始明白为什么定义你的项目范围如此困难了吗?

什么工具可以帮助你定义项目范围?

您可以使用许多工具来帮助您定义项目范围。让我们来看看其中的四个。:

1. 最简单的作用域工具:Yes-No-Maybe方法
2. 最彻底的范围工具:工作分解结构(WBS)
3. 最关注用户的作用域工具:Kano分析
4. 最佳谈判和决策支持工具:莫斯科分析

最简单的作用域工具:Yes-No-Maybe方法

这有很多种说法，但都是同一件事。我喜欢在图表上画三个区域，便于讨论。

1. 是的
   一些项目范围内的物品是绝对需要的。他们走进是的,盒子．
2. 没有
   其他候选人肯定不在范围之内。它们不是价值不够，就是成本太高，或者风险太高。或者，很简单，没有足够的涉众支持。这些都是No盒子．
3. 也许
   把剩余的放入也许盒子供进一步讨论。

中的项目范围项提交后，我们需要评估剩余的资源是的,盒子．完成这些之后，我们可以在这个上下文中讨论每个可能的项目。那么，哪些项目范围项:

• 我们能用现有的资源实现吗?
• 为已经同意的“是”项目提供最好的补充?
• 实现利益与成本或风险的最佳平衡?
• 是否能满足最大利益相关者群体的需求?

确定项目范围很大程度上是涉众之间讨价还价的过程。

最彻底的范围工具:工作分解结构(WBS)

工作分解结构是一个基本的项目规划工具——太重要了，不能作为一篇单独的文章来讨论。我们来看看这篇文章:用思维导图创建WBS的简单方法我们也会在较短的文章中考虑它们:你是一个自上而下还是自下而上的人?

但在这里，我想指出，WBS至少在一定程度上是一个项目范围确定工具。WBS的最低(最详细)级别是项目范围的完整表述。无论你是分解要做的活动(如在英国)还是分解要交付的产品(如在美国——在英国称为产品分解结构)，都是如此。

创建WBS的过程有助于对范围定义施加顺序和结构，也有助于确保它是完整的，没有重复。这有时被称为:

• MECE：
  • 互斥的，以及
  • 完全详尽的。

最关注用户的作用域工具:Kano分析

Kano模型是一个特性优先级排序模型，它可以帮助您在项目的定义阶段对特性或范围进行优先级排序。你也可以在敏捷项目中使用它来创建产品路线图。

我们使用Kano模型来确定要构建哪些功能—特别是当您有时间、预算或资源限制时。我们问:

• 我们需要什么，
• 什么会让产品变得优秀，
• 什么会让我们的用户或客户感到兴奋?

这些问题帮助我们确定是否应该将它们添加到产品待办事项列表或路线图中。

卡诺模型是如何工作的

1. 确定你想要优先考虑的潜在功能
2. 评估每个功能的潜力，以满足用户的实现成本(这类似于创建一个迷你业务案例）
3. 决定每个特征在卡诺的五个类别中属于哪个类别
4. 向您的用户和客户咨询这些特性

卡诺模型的顾客满意度5类

在你的计划中有3个特点:

1. 阈值属性
   或基本特征．这些是你的用户或客户所期望的，并且认为是理所当然的。必须的”
2. 性能属性
   或的满足因素．这些提供了与您的投资成正比的用户或客户满意度的增加
3. 兴奋的属性
   或Delighters．与你的投资相比，这些可以不成比例地增加用户或客户的满意度。他们是哇因素这将为你的用户创造更多粉丝。

在你的计划中有两个特征需要消除:

• 冷漠的特性
  这些都是用户或客户不关心的功能——不管怎样。
• 不满的特性
  更糟糕的是，这些功能是你的用户或客户不喜欢的。

最好的谈判和决策支持工具:莫斯科分析

我想强调的最后一个帮助您定义项目范围的工具是一个简单的优先级排序工具，称为“莫斯科分析”．

首先考虑一个单一的功能。它在范围内吗?

正如我们上面看到的，三个明显的答案是，是，不是和可能。莫斯科分析更进一步，将“可能”分为“强烈的可能”:也许是的，一个微弱的也许:也许没有．这给了你四个类别。

必须的

如果项目要取得成功，涉众普遍认为我们必须实现这些范围项。它们往往是与项目目标紧密相关的核心能力。如果这个项目不能达到它必须达到的目的，它就没有什么意义。你们需要努力奋斗，找到所需的资源，实现所有这些目标。这些是Kano模型的阈值属性。

应该

这些范围项目提供了大量的额外价值，这表明它们是明智的投资如果资源可用对你的项目。它们是你获得任何额外资源的首要任务。而且，当你完成了你的“必须”时，你可以尝试利用成功来获得额外的资金。你会用你的“应该”来说明额外的资金，并首先把它们分配到你的“应该”上。

“可能

这些都是能力的要素，这将是一个很好的和有价值的补充。但这个值充其量只是边际值，只有在以下情况下，你才会考虑将这些范围项添加到你的项目中:

1. 你有高度的信心，你可以把你的“必须”和“应该”达到指定的标准，并且
2. 你有多余的资金和资源，这在其他地方是不需要的。

就不能做

有时被称为“would”。如果可以，这些是您将交付的范围项，但是您不会因为你不能为它们辩护。不仅它们的价值是边际的，而且它们的成本或风险很有可能会超过这个价值。这通常相当于完善一两个利益相关者非常渴望看到的小细节。但其他人认为，往好里说，这是浪费精力，往坏里说，这是危险的分心。

把莫斯科分析和帕累托原则联系起来

简单地说，帕累托原则指出，您从项目中获得的大部分价值来自“至关重要的少数”能力元素。因此，许多额外的小功能元素交付的增量价值很少。与此同时，这些额外的成本和风险往往与其所增加的价值不成比例。

因此，你的项目范围应该符合帕累托原则。首先，将你的范围限制在能带来最大价值的少数事情上。其次，你应该避免大量的小额外的长尾，没有一个额外的好处，但每一个都会增加成本、复杂性和风险。

下面是一个典型的帕累托曲线:

一旦你理解了这一点，就很容易看出我们的四个莫斯科类别是如何映射到帕累托曲线上的。图表中的百分比数字仅供说明。重要的是曲线告诉你什么应该包含在项目范围内，什么不应该包含在项目范围内的原则。

所以，不要把数值当真:它们只是指示性的。重要的是一般模式:

• 必须占有少量的投资才能获得较大的价值回报。
• 在曲线的另一端，“不愿意”是指大量可能的额外费用，这些额外费用昂贵，有风险，但潜在的增量价值很小。
• “可以”和“不可以”之间的界限是，你对成本和风险的总体估计大于你对交付它们的价值的估计。

如何进行莫斯科分析

对于许多项目经理来说，莫斯科分类是一种有用的思维模式，可以帮助他们进行讨论和谈判。如果您能够辨别出涉众在框架中的哪个位置适合所需的能力，那么您将能够更好地意识到什么应该让步，什么应该努力协商。

但当谈判变得非常棘手时，最好是让你的利益相关者待在一个房间里。

1. 张贴四块黑板——白板或海报——标明:必须，应该，可以，不可以。
2. 要求你的利益相关者明确地同意什么应该进入“必须”类别。
3. 然后试着达成共识就应该做的．
4. 最后，看看剩下的目标是如何与目标相适应的“应该”或“可以”类别。
5. 现在开始协商，什么样的能力平衡最能匹配可用的资源，以及所表达的优先事项。

将……

我赞成设立第五个董事会;它的标签“会”．在一端，有一个100个盒子的网格，代表你最大的100%确认项目预算。一旦团队同意某项必须将成为项目的一部分，将其移到“遗嘱”板上，并勾选代表交付该功能的估计增量成本的所有方框。你很快就会发现，随着盒子越来越少，人们的注意力会集中起来!

那又怎样?”

定义项目范围是项目管理中最困难的部分。但当你做对了，你就有了一个最可靠的平台来建立你的计划。为了做到这一点，你需要确定你将交付的一组核心产品、能力或功能。这些必须是你所有的利益相关者都能同意的，是他们不同需求之间的公平平衡。如果时间、资源或预算增加，你还可以有一种回头协商额外功能的机制。在项目管理中没有一个最重要的技能，但如果我要讨论其中一个人为的争论，我认为它是我选择的范围。

创建健壮的项目定义

确定范围只是促成健壮项目定义的众多活动之一。所以你可能想看看我们的项目经理的项目定义工具包-一个创新的课程和资源包，所以你可以把一个混乱的想法，需求和要求，并把它变成一个明确的项目。

你可能也会喜欢这篇文章:项目定义的关键组件．

超出范围:项目范围管理

看看我们的文章，范围管理计划:你需要知道的一切．

并且，为了帮助你控制你的瞄准镜…

你对项目范围和范围确定过程有什么想法?

请在下面分享你对范围确定过程的想法，和往常一样，我会回复每一条评论。