建立PMO 3.0 |数字化转型时代的项目管理办公室

项目或计划管理办公室正在发展。他们需要跟上组织需求和项目管理实践的变化。因此，我们请了主要的PMO思想家和实践者Nicole Reilly向我们介绍了她的PMO 3.0概念。

项目管理组织不再是大型组织的专属。现在它们的进化不仅仅局限于我们发现它们的地方。新的数字技术和敏捷思维等压力推动了这种变革的需求。

那么，什么是PMO 3.0?你如何开始在你的组织中建立这样一个过程呢?这就是本文的内容。

我们将:

1. 回答这个基本问题:什么是项目管理办公室?
2. 考察pmo的演变
3. 请更深入地了解PMO 3.0的含义
4. 理解PMO 3.0的生命周期
5. 看看生命周期的前3个步骤
6. 回顾PPM工具的需求
7. 考虑PMO的知识共享角色
8. 总结对PMO 3.0和PMTQ的一些思考

什么是项目管理办公室?

在我们开始之前，如果你不确定我们所说的“PMO”是什么意思呢?下面是麦克·克莱顿解释的一段短视频。

PMO进化

要了解我们在PMO领域目前所处的位置，首先要了解我们从何而来……

PMO 1.0

过去的总理办公室

第一批项目管理组织的创建是为了确保项目在预算内按时交付。他们使用模板和审查流程来跟踪进展并向高级管理人员报告。

这些类型的项目管理办公室通常被视为“项目警察”。大多数情况下，他们在指挥和控制环境中工作，他们的主要重点是管理。不幸的是，如果项目经理没有按时完成任务，一些项目管理组织甚至诉诸于公开羞辱的形式。

因此，许多人开始认为PMO没有帮助。它感觉像是一个单一的模板和报告生成中心。不仅如此，PMO 1.0扰乱了每周例行的更新请求，阻碍了交付。

但是，如果项目管理办公室确保项目达到了交付里程碑，高管们就会很高兴——对吧?

PMO 2.0

“扩大价值和覆盖面”

接下来，21世纪早期^圣世纪引入了项目管理办公室作为管理整合中心的概念。PMO 2.0提供了一个 中心卓越。它的工作是开发专门知识和能力，使技术服务像企业一样运行。

这些项目管理组织包括各种各样的管理和控制功能。他们跨越了所有的组织工作和资源。他们还提供了一个整合企业管理流程的场所。

因此，组织从项目管理办公室的职能中受益并获得价值:

PMO 3.0

“以不同的方式思考”

工作的完成方式正在发生变化。现在，更多的自适应治理风格是迈向更大企业或业务敏捷性的关键。PMO 3.0必须平衡和支持决策制定，并优先考虑价值和交付结果

在数字化转型时代，PMO 3.0必须充分参与组织转型工作。这意味着:

• 改变他们的思维模式
• 展示领导能力和创新能力
• 制定行动计划以维持对组织的价值

所有这一切，同时保持与2.0版本下实现的好处相关的核心属性。在他的文章中，项目管理办公室简介， Peter Taylor为我们定义了PMO。他概述了不同的运作模式，并谈到了项目工作的混合方法:

• 支持
• 控制
• 导演

只是一个标签

目前，PMO 3.0实际上只是一个概念的标签，很多PMO内部不同的人(包括我自己)正在努力思考下一代PMO的发展方向，而在这个方向上还没有明确的共识。

关于PMO 3.0的其他一些观点包括:

• 道格•弗洛伊德的视角是2013年的项目服务办公室。下一代精益模式
• 特里Doescher他对PMO 3.0的观点出现在这个(付费)播客，PMO 1.0, PMO 2.0和PMO 3.0，和我们在PM播客的朋友Cornelius Fichtner合作。
• 拉尔夫Finchett他在2018年PMO大会上提出了数字化PMO的想法2019年闭幕词．

我对PMO 3.0的解读

作为一名实践者，混合方法是我与上面的PMO 2.0最一致的方法。这些是为组织交付价值的PMO功能的核心属性。

让我们从Peter接下来的文章中的第5课开始更多项目管理办公室要点．他的第5课是“随业务而动”。他引用了PM-Partners: PMO趋势2012年报告:

”PMO必须随着时间的推移不断发展，制定一个持续的计划，以成熟那些对高管最有价值的做法。”

pm -伙伴:PMO趋势2012年报告

商业环境再次发生了变化。PMO需要与之同步发展，否则就会变得无关紧要。无论我们现在称其为数字化项目管理办公室、敏捷项目管理办公室，或者根本就不是项目管理办公室，实践者都必须认真对待这种文化转变。我们称之为PMO 3.0。

这对我们今天构建PMO 3.0的人意味着什么?

有四个关键因素需要考虑之前起步。它们对你们大多数人来说都很熟悉，但同样重要。

基金会:人

PMO 3.0的成功离不开人——那些在PMO内部和周围的人。

花点时间:

• 积极倾听和观察
• 灵活运用你的方法
• 了解人们对PMO的需求和期望
• 与你身边的人互动
• 开诚布公的交流
• 建立信任

与您的项目团队合作，从关系中获得双方都需要的价值。

构建模块:过程

流程可以 使或者打破PMO 3.0。在太多和不够之间寻找适当的平衡。它们必须是:

• 清晰的沟通
• 适合用途
• 简单与复杂之间的平衡

看看这篇文章，“恰到好处的流程管理”来自BPM研究所。它探讨了对过程的测量、监视和控制是多么容易着迷。它强调了实现刚刚足够或太多流程管理之间的平衡。

促进因素:工具

您将部署PMO工具包中的哪些工具?这意味着低技术技术和模板，以及任何技术。

你们的PMO 3.0能否提供培训、指导和促进?它会在提供传统服务的同时提供数据分析吗?

Axelos出版最佳实践指南《投资组合、计划和项目办公室》(P3O) (我们|英国)．P3O最佳实践的附录D参考了P3O在线存储库．本文包含了可以作为起点使用的工具和技术的示例。这些包括:

• 投资组合优先化模型
• 力排名
• 管理仪表板
• 领导与利益相关者参与
• 议程样本，包括项目启动、风险、计划、 而且经验教训研讨会

促成因素:数据

数据是工具的一个重要方面，也是工具本身的推动因素。但是企业范围内的数据是一个巨大的话题，有必要专门写一篇文章。但是数据是PMO 3.0现在需要提供的许多服务的基础。

PMO 3.0服务

我谨慎地选择了“服务”这个词。PMO 3.0作为服务提供者的概念并不新鲜。它是被处理的在本文中从PMO学习，它也介绍了PMO服务生命周期框架。这是我在国际项目管理官员协会(AIPMO)获得的ipmo -专家认证(IPMO-E)的一部分。我将采用它的简化版本作为本文的基础。

这种向服务提供的微妙转变意味着PMO 3.0从业者现在需要一套多方面的技能。他们需要了解他们的操作环境，并创造合适的技能组合来最好地服务于该环境。PMO 3.0代表了从功能角度到服务角度的演进．

PMO 3.0代表了从功能角度到服务角度的演进。

PMO愿景、使命、战略和目标

支持您为PMO 3.0选择的精确结构和功能的核心思想将来自:

• 愿景．愿景需要与组织自己的愿景保持一致并支持它们。它将定义PMO在其环境中的特征。在PMO 3.0的背景下，这也是关于混合:
  • 心态,
  • 的领导,
  • 创新。
• 因为它是关于存在的
  • 指令,
  • 支持,或
  • 控制。

• 任务．使命是PMO的宗旨: 它的“为什么”;它存在的原因
• 策略．该战略是关于PMO将如何实现其愿景
• 目标．目标是衡量项目管理办公室战略的绩效

PMO 3.0生命周期

PMO生命周期旨在确保您构建的PMO是您的组织所需要的，而不仅仅是一个虚荣的项目。PMO生命周期中的五个步骤是:

1. 识别、评估和制定战略
2. 设计与论证
3. 试点及实施
4. 运行
5. 转型还是退休

PMO 3.0和ITIL

PMO服务生命周期框架旨在帮助您决定您的PMO需要提供的众多服务中的哪一个。这里一个有用的参考点是Axelos ITIL最佳实践．ITIL提倡:

IT服务与企业的需求保持一致，并支持其核心流程。”

ITIL是IT服务管理(ITSM)中使用最广泛的框架。如果你不熟悉这些术语，看看这个短视频。

目前，Axelos在五个核心出版物中详细介绍了ITIL v3的最佳实践。在线点课程在我们的专题文章中有关于ITIL的全面回顾，项目经理需要ITIL吗?其中包括对创始撰稿人之一伊沃·麦克法兰(Ivor McFarlane)的采访。

对比ITIL的五个ITSM阶段与PMO服务生命周期框架:

• 一、服务策略
• 二:服务设计
• 三:业务转换
• 四、服务运营
• 五:持续改进服务

建立你的PMO 3.0

我们将看看PMO生命周期的前三个步骤:

1. 识别、评估和制定战略
2. 设计与论证
3. 试点及实施

然后，我们会考虑你需要具备的最重要的以人为中心的能力。本节结束时，我们将对PMO 3.0中PMO领导者的角色进行一些思考。

识别、评估和制定战略

你可以使用的帮助识别、评估和制定策略的技术包括:

• 德波诺的六顶思考的帽子
• 顾客的声音
• 吉卜林问题(谁，什么，何时，何地，如何-和我最喜欢的，为什么)

PMO 3.0的设计和论证

Axelos P3O最佳实践指南(我们|英国)是一个很好的资源。我在为组织设计服务时参考的是附录F。

我也喜欢比尔·道的书“PMO生命周期:建立、运行和关闭”（我们|英国)．它建议将PMO构建视为一个大项目。你应该做所有优秀的项目经理都会做的事情——从一个计划开始。

这个计划将帮助你管理预期，并保持专注于未来的旅程。

试点及实施

说到实施，我有10个建议给你:

1. 您的组织采用的交付方法通常会告知您的PMO需要提供的服务。但请记住，纯粹的敏捷或瀑布式往往不是现实，我们经常发现自己处于这种状态。您更有可能需要适应混合环境。
2. 你不必提供全套服务。有些将为您的组织提供比其他更大的价值。
3. 你不必一下子提供所有你选择的服务。确定从哪个子集开始，并从那里扩展您的PMO。采取循序渐进的方法。
4. 此外，在开始之前，你不必有一个完美的服务。相反，迭代和 内置持续改进的反馈循环。是的，我推荐一种敏捷方法来开发您的PMO 3.0。
5. 淘汰那些不再增加价值的服务，为新的服务腾出空间。
6. 不要只是把一些流程图和标准操作程序放在一起。人们需要知道你在做什么以及你是如何运作的。制定沟通计划;这不仅关乎你记录了什么，也关乎你如何分享它。
7. 举办定期的开放论坛和活泼的午餐和学习会议来告知人们。考虑提供培训、指导和便利，这样他们就可以从你提供的服务中得到最好的效果。
8. 让PMO成为寻求帮助的安全空间。要容易接近，即使你们不在同一个地方。
9. 如果您承诺遵守服务水平协议(Service Level Agreements, sla)，请尊重它们。
10. 蛋糕从来不疼!

从PMO为1开始

事实是，至少在最初的几个月里，你可能是“一家的PMO”。从小事做起，直到企业充分认识到你的服务的价值，并增加对更多服务的需求。在我的文章中，我探讨了关于你所提供的服务的“价值”概念增加价值．

有一点很重要:不要过度劳累。相反，你应该专注于提供质量而不是数量。

PMO 3.0中PMO领导者的角色

传统的项目管理办公室领导都有项目管理的背景。所以，他们的核心技能是良好的组织能力。

PMO从业者现在所做的不仅仅是使项目交付成为可能。曾经，他们的核心能力是熟练掌握成功的项目管理机制。现在，他们在许多层面上运作，从董事会到开发团队，以及两者之间的任何地方。所以，这就是“支持PMO生命周期框架的能力”试图捕获的东西。这在准备培训需求分析时非常有用。

个人发展

我从我的专业会员中获得了很多价值。我还参加了几个知识分享社区。现在有一些专门针对项目管理办公室从业者的认证。但是，除了这些认证之外，还有许多其他的资源。以下是一些最好的建议:

• 上网。这里有很多有价值的资源，比如:
  • Axelos:什么是P3O?
  • 国际项目管理官员协会
  • PMO学习
  • 项目管理协会(APM) PMO特殊利益集团(PMO SIG)
  • 项目管理学会(PMI)的思想 领导在办公室的
  • 知识成长
• 当你以正确的方式使用社交媒体时，不要低估它的力量。使用正确的标签可以让你在网上与其他从业者交谈。例子包括:
  • # PMOT
  • # BAOT
  • # ProjectManagement或
  • # PMO
• TED演讲和商业书籍会激发你的思考，让你超越PMO的局限。为了达到最佳水平，你还需要提高你的战略和业务能力。

有一个很大的在线点课程在推特上关注的人列表，其中包括一个关于PMO的章节。我就是@GrowthKnowledge

人们的焦点

PMO成功的一个关键因素在于人。这包括在整个组织中建立和维护关系。当项目管理组织支持组织变革的实施时，这一点尤为重要。影响改变的同时受变更同时需要变更管理中的技能和能力。

我需要PPM工具吗?

我经常被问到这个问题。事实很简单。为实现项目或计划管理(PPM)解决方案构建一个成功的业务用例需要在这个过程中走得更远。通常我会用组织中已有的工具建立项目管理办公室。

这就是我利用工具功能的地方，比如:

• 微软365
• 谷歌的G套件

不需要创建一个全面的企业PPM解决方案:

• 沟通
• 项目团队中心
• 改善计划的分享
• 报告

免费的工具

现在有许多“免费增值”项目管理解决方案。它们都能很好地与微软或谷歌集成。同样，您将找到工作流和流程自动化工具，并使您能够在准备就绪时增强每个服务提供。

PPM工具不会为您做任何事情，也不会修复糟糕的过程——它们只是使您更聪明地工作，而不是更努力地工作。Gartner的炒作轮子e模型很好地说明了许多组织在意识到PPM工具不是灵丹妙药时所经历的失望。

早期PPM工具

当PPM工具首次出现时，它们是为企业级部署而设计的，比如CRM和ERP。它更多的是利用技术将来自不同来源的输入合并并标准化到一个地方。

它们是关于有组织的，结构化的数据。它们不一定是关于什么是最有用的。

现代PPM仪表盘

PPM工具通常“开箱即用”提供的报告和仪表板提供了项目中已经发生的情况的视图。这可以通知进一步分析。但请注意，单靠这个工具并不能将数据转化为洞察力。

创造洞察力的一部分确实涉及到技术。PPM解决方案提供了一种增强和改进有效过程或活动效率的方法。但它们并不能取代pmo仍然需要提供的其他服务。PMO的职责是:

• 执行分析，以提供洞察力
• 促进对将要发生的事情做出更好的决策
• 最终，推动行动

如果您确实有一个PPM工具，您是否花了更多的时间来满足需求，而不是提供真正的价值?如果是这样，那么可能是时候重新思考了:

• 流程是可重复的还是定义好的?首先重新查看这个，以帮助确定为什么信息没有按照您希望的方式流动。
• 做破布地位对每个人都是一样的吗?什么时候应用变更控制是否清楚?你是否清楚地传达了你的期望，而不仅仅是发邮件?
• 在整个组织中是否有其他系统可以链接到您的PPM工具，以推送和拉取数据，而不必重新键入或重新创建?
• 如果您不能将它们链接在一起，您是否可以半自动化(导入或导出)以减少手工工作?

知识共享

最后，谈谈知识共享——如果你愿意，也可以是经验教训——以及PMO需要扮演的角色。

《国际项目管理杂志》(International Journal of Project Management)在2013年发表了一篇有用的论文。这是“项目管理办公室:项目组织中的知识掮客”．PMO指的是:

“一个潜在的项目和基于项目的组织之间的知识边界扳手，以及项目经理的知识共享行为。”

它们的知识边界扳手为:

”组织内具有或采用将组织内部网络与外部信息源连接起来的角色的人．’

PMO 3.0作为知识连接器

pmo能否以促进更好的知识共享的方式将组织内的人员连接起来?这项研究的发现与今天非常相关，因为PMO服务不断发展，以更好地服务客户。

最初的研究分析了瑞典和澳大利亚的7个不同的组织。第一部分侧重于项目管理组织为促进知识共享所做的工作。然后将其与项目经理的期望进行比较。结果是六个重叠的PMO功能:

• 一个吸取教训的仓库
• 积极的知识共享
• 培训,研讨会, 而且研讨会
• 正式的和非正式的社会交往
• 控制和质量保证
• 项目标准和程序

项目管理办公室和项目期望之间的差异

在研究过程中，很明显，不匹配正在发生。项目经理更重视通过以下方式分享的知识:

• 面对面的互动
• 个人经历
• 直接使他们的项目受益的培训

而项目管理组织则更注重提供:

• 文物
• 报告
• 经验教训数据库
• 回顾展望

项目经理倾向于通过自己做来学习．而项目管理组织的知识分享活动往往更面向基于项目的组织的更广泛和更长远的视角．

项目经理希望与项目管理办公室的同事有更多的社交互动。辅导、促进和建立关系的排名都很高。他们希望他们的PMO能够帮助他们找到所需的信息，并解释如何应用这些信息。他们希望他们的pmo是:

• 以身作则
• 在交付变更时展示适当的行为和专业知识
• 说明:
  • 系统和流程的价值
  • 这些是如何促成成功的项目交付的

简而言之，项目经理想要一个更主动而不是被动的PMO服务。

PMO 3.0可以做得更多

在他的书中从项目中吸取教训:它是如何工作的，它是如何出错的，以及你如何做得万博官网登录入口更好。”（我们|英国)，作者Ken Burrell同意pmo可以做更多的工作。他为他们提供了一些实用的方法，帮助他们从项目中学习。他还提供了宝贵的资源:

• 原型课程学习了pmo可以建立的数据库，以及如何建立数据库的指导
• 一个附带的网页来承载书中讨论的一些资源
• 一个简单的视频采访格式，作为传统的经验教训报告的替代方案。他还用这种格式制作了一系列视频来展示它们的样子

这促使我反思自己作为PMO实践者的经历。反馈表明真正增加价值的是超越教科书或证书中的框架和方法的活动。

总结:PMO 3.0和PMTQ

在他们的2019年行业脉搏调查报告， PMI探讨了项目管理技术商(PMTQ)的概念。你可以阅读Online对PMTQ想法的批判性评估点课程．

PMI在报告中总结道，持续的数字颠覆需要拥有创新驱动文化的组织。数字可持续发展要求进行变革，创造新的产品、服务和文化。这些转变需要真正的灵活性和团队之间不断的学习来实现。

现在绝对是项目管理办公室从业者改变思维方式的时候了。我们需要拥抱PMO 3.0带来的机遇，以保持相关性。因为我们的工作是帮助组织实现它所需要的创新、敏捷、批判性思维的文化，从而在数字转型时代获得成功。

你对PMO 3.0有什么看法?

在下面添加您的评论，我们将回复每一个贡献。