项目评估技巧:如何把握成功的项目评估gydF4y2Ba

有两个原因项目评估是项目经理的一件大事。首先,它是非常难做的很好。第二,可怜的估计往往是主要原因项目成本或进度延期。gydF4y2Ba

因此,在本文中,我们将仔细看项目评估,来帮助你学习如何掌握的艺术和工艺。gydF4y2Ba

在这篇文章中,我们来看看:gydF4y2Ba

1. 项目评估是什么?gydF4y2Ba
   为什么这么难吗?gydF4y2Ba
2. 为什么我们需要估计?gydF4y2Ba
3. 应对挑战:理解评估gydF4y2Ba
4. 项目评估的方法和工具gydF4y2Ba
5. 项目经理如何谨慎适用于我们的估计gydF4y2Ba
6. 一些不太常见的项目评估方法gydF4y2Ba
7. 敏捷项目评估的方法gydF4y2Ba
8. 项目评估误差的来源gydF4y2Ba
9. 项目评估过程gydF4y2Ba

项目评估是什么?gydF4y2Ba

我们应该总是首先定义术语。估计是:gydF4y2Ba

估计gydF4y2Ba:gydF4y2Ba
进行定量评估gydF4y2Ba多少好处、成本、资源、努力,或持续时间,部分或全部完成您的项目需求。gydF4y2Ba

挑战:项目评估为何如此艰难?gydF4y2Ba

至少有四件事,估计项目困难的学科:gydF4y2Ba

1. 未来gydF4y2Ba
   首先,它需要展望未来。这是一个不确定的未来,转变发生的地方。当被问及他最担心什么,英国首相哈罗德·麦克米伦回答:gydF4y2Ba“事件,亲爱的孩子,事件”。gydF4y2Ba
2. 定量gydF4y2Ba
   评估你需要做的事情的时间和精力将是容易的。但是他们把数字…让我们中的许多人从我们的舒适区。尤其是在一定水平的不确定性使我们只有一件事——我们的估计不太可能是准确的。gydF4y2Ba
3. 偏见gydF4y2Ba
   我不是说故意的偏见或需要符合压力(下),但是内置的偏见在我们的大脑处理信息的方式。最相关的是乐观偏见,这让我们相信事情会像他们应该去;当我们计划。gydF4y2Ba分析!gydF4y2Ba
4. 压力gydF4y2Ba
   你可能不故意调整数据项目(尽管许多做的),但是你会有一天面临压力。这可能是来自强大的利益相关者,或者只是从个人渴望取悦他人。gydF4y2Ba

压力来自哪里?的刀刃gydF4y2Ba

在任何商业或提供*的环境中,你会发现两种竞争压力在你的预期。这些压力推动你的刀口。得到它就意味着走刀的边缘。gydF4y2Ba

(gydF4y2Ba*gydF4y2Ba非商业环境提供,我的意思是像公众或志愿部门,实施金融或进度压力几乎以相同的方式作为一个商业环境。)gydF4y2Ba

“刀刃”代表了两个竞争的压力:gydF4y2Ba

1. 希望分配足够的预算、资源和时间,以确保交付在你的最大似然估计。在一个真正的商业环境中,这是唯一的办法,以确保您的项目是盈利的。gydF4y2Ba
2. 希望减少你的成本和进度的估计,以确保您的项目吸引赞助商和股东,从而最大化的机会,它将继续。gydF4y2Ba

为什么我们需要估计?gydF4y2Ba

这不是像看起来愚蠢的一个问题。敏捷实践者仍然有一些人认为,估计是没有意义的,有一整套标签# NoEstimates周围的辩论。gydF4y2Ba

然而,经常有很好的理由来花时间的可靠估计。在这里,我将列举一些关键的原因:gydF4y2Ba

• 投资决策需求的成本和效益gydF4y2Ba
  没有他们,没有办法评估价值的原因,因此还是不投资。他们可能还需要一个健壮的时间估计理解如果项目解决方案可以妥善处理需要。gydF4y2Ba
• 计划需要estimatingydF4y2BaggydF4y2Ba
  估计时间离不开理解资源,进而驱动成本估计。成本和进度的估计是高度相互依存的。因此,如果没有他们,我们不能计划。而且,gydF4y2Ba没有计划,没有信心gydF4y2Ba。gydF4y2Ba
• 组织需要设置和批准的预算gydF4y2Ba
  这显然是相关的投资决策和规划。也是一个务实的回应建立组织实践和商业周期。gydF4y2Ba
• 每一个估计是错的gydF4y2Ba
  重要的是大错特错,或者换句话说,它有多可靠。我们会更加自信和不确定性水平以下。在这里,我想关注的作用估计在风险识别、分析和管理。估计包含假设和假设创建风险…他们是错误的。gydF4y2Ba

应对挑战:理解评估gydF4y2Ba

最强的一个方面的,gydF4y2Ba第七版的PMI指南项目管理知识gydF4y2Ba是短节的估计gydF4y2Ba性能规划领域gydF4y2Ba部分的章gydF4y2Ba项目性能域gydF4y2Ba。gydF4y2Ba

本节为我们提供了一个很好的总结评估背后的原则。你的主要应对评估的挑战是了解估计是如何工作的。做gydF4y2Ba看看PMBOK 7gydF4y2Ba在这里,但是我会在我自己的方式做事。gydF4y2Ba

信心和不确定性水平和范围gydF4y2Ba

估计是…和估计。这不是现实,所以有一些(可能很多)的不确定性。结果,估计才有价值,我们也表达了我们的自信程度。信心是不确定性的倒数。经验,数据,严格检查和审查所有水平的不确定性和增加我们的信心水平降低。新奇、波动性、模糊和复杂的利益相关者环境在任何估计我们降低我们的信心。gydF4y2Ba

我们经常表达不确定性或信心的范围:gydF4y2Ba

• 成本估算= $ 100000 + / - 12%gydF4y2Ba
  注意这是一个对称的信心gydF4y2Ba
• 进度估计20天- 9月30日+ / - 10天gydF4y2Ba
  请注意这是一个非对称的信心gydF4y2Ba

概率与确定性估计gydF4y2Ba

我们有一个范围,我们也可以把概率和范围的不同部分。当然,我们自然就会想到的中心人物是最有可能的估计。但这只是意味着它更可能比其他任何单一的估计。gydF4y2Ba

和单估计自己——有时被称为确定性估计一个贫穷的实践,我只会支持对较小,不那么复杂,或不太重要的项目。单号码——12000美元的成本或时间32天,告诉我们对我们相信多可靠估计。gydF4y2Ba

准确度和精密度是不同的gydF4y2Ba

准确性是指“对”你估计是如何——是多么接近现实。精度与范围有多窄你地方估计。范围是5%比30%更精确。但是估计本身可能没有更准确!gydF4y2Ba

相对和绝对估计gydF4y2Ba

当我开始在项目管理中,几乎所有的估计是绝对:经过数天,在工时成本,努力…gydF4y2Ba

自适应的崛起(敏捷)项目管理方法已经相对估算的流行的快速增长。这个地方估计骨的一个假定的估计的别的东西。例如,这一块的工作将3倍长。我们来看看这个工具的例子,如下。gydF4y2Ba

项目评估的方法和工具gydF4y2Ba

我们首先看传统的项目评估方法和工具。然后,在接下来的主要部分,我们将简要地看看敏捷领域。在这一节中,我将单独的方法分为三块:gydF4y2Ba

• 的主要方法gydF4y2Ba
• 项目经理如何谨慎适用于我们的估计gydF4y2Ba
• 一些不太常见的方法gydF4y2Ba

项目评估的主要方法gydF4y2Ba

这些都是方法,每个项目经理应该知道和理解。gydF4y2Ba

数量级估计gydF4y2Ba(伯父)gydF4y2Ba

广泛刷比例估计往往是决定一个项目的起点甚至是可行的。通常,这种访问的经验和简单真实的比较。gydF4y2Ba

专家判断gydF4y2Ba

这是第一次的经验估算方法。它比伯父更正式的和结构化的评估。它要求专家运用他们的判断和记录他们的假设和推理。gydF4y2Ba

自上而下的估算gydF4y2Ba

这需要项目并把它分割成部分,这样我们就可以使估计的主要领域项目,经常与应急。gydF4y2Ba

参数或gydF4y2Ba“经验法则”gydF4y2Ba估计gydF4y2Ba

这是一种自上而下的评估,通常是一个来源的专家判断。如果我们知道需要15分钟10里克斯,或者我们可以把43砖块一个小时,然后估计需要多长时间的基础与固定数量的一堵墙砖每平方米。gydF4y2Ba

参考类预测gydF4y2Ba

这种方法还有其他的名字:gydF4y2Ba比较评估gydF4y2Ba或gydF4y2Ba类比估计gydF4y2Ba。它使用知识告诉你过去的项目的估计。这是另一个例子的应用经验,但这里我们访问真实数据而不是隐性知识。很大一部分的技能是找到合适的参考来源。也很重要,包括计划外的事件从这些项目到您的估计;否则,你只会重复原来的估计错误。最后,一个足够大的样本给你有效的统计数据。一个类似的项目很有趣,但远未严格。gydF4y2Ba

三点估算gydF4y2Ba

三点估计PERT方法的一个主要特点为项目计划和估算。gydF4y2Ba

三点估计使用的估计:gydF4y2Ba

1. 低估计(左)gydF4y2Ba
2. 中期评估(M)gydF4y2Ba
3. 高估计(M)gydF4y2Ba

最常见的方式聚合是对称的:gydF4y2Ba

• 三角形估计E (T) = (L + M + H) / 3gydF4y2Ba
• β或大胆的估计E (b) - (L + 4 m + H) / 6gydF4y2Ba

你可以了解更多关于这个在我们的短片,gydF4y2BaPERT图是什么?gydF4y2Ba得到一个更详细的了解,在我们的客人本文由威廉•戴维斯gydF4y2Ba“让你的项目估计更可靠,使用PERT方法”gydF4y2Ba。gydF4y2Ba

抽样gydF4y2Ba

一个很好的方法来获取真实数据为一个严格的估计,是做试验或试验工作,经验参数和参考的样品告诉你完整的估计。gydF4y2Ba

自底向上或分析估计gydF4y2Ba

最严格的方法是使每一项个人估计底部层精心准备的工作分解结构,或WBS。它有时被称为分析估算,因为还有其他的自底向上的方法估计,下面的德尔菲法等。gydF4y2Ba

这允许您积累你的估计,使每个审查。这是一个很好的纠正的一些比较常见的偏见,但是是一个耗时的方法。然而,对于严重的项目经理,这是金本位,健壮的测试你的计划的垫脚石。gydF4y2Ba

投标和合同gydF4y2Ba

严格地说,这不是估计。如果你有一个完整的报价,或者更好的是,一个承包服务,你的最后一个组件的成本项目。你可以喂这些估计。gydF4y2Ba

目录和价格时间表gydF4y2Ba

这也不是严格的评估。您可以访问一些元素的成本从你的供应商的公布价格。你可能仍然需要估计量(或价格上涨在项目的持续时间很长)。但这是硬数据来降低你的风险估计。gydF4y2Ba

项目经理如何谨慎适用于我们的估计gydF4y2Ba

一旦你有了自己的估计,它可以容易快速前进。但慢下来。你的工作需要谨慎,甚至谨慎。这里有一些小贴士如何这样做。gydF4y2Ba

要清楚自己的假设gydF4y2Ba

估计和预测都是根植于一组假设。没有什么错。但问题是未经检验的假设。更因此,嵌入式假设你没有完全意识到。所以:gydF4y2Ba

1. 表达和记录你所有的假设gydF4y2Ba
2. 测试每个人至少有效性和合理性gydF4y2Ba
3. 在后一种情况下,检查应用不同的假设的影响gydF4y2Ba

多种方法gydF4y2Ba

一个估算方法,仔细,很好。两更,三是最好的。我上面列出的方法(和下面的不常见的,并非唯一的选择。他们中的许多人互相补充。任何差异得到使用两个或两个以上的启发,和可能会指出你错误,遗漏或不可靠的假设。gydF4y2Ba

应急gydF4y2Ba

据说,土木工程师桥梁和其他结构的公差乘以3。我不知道这是真的,但我愿意打赌,他们为安全做应用一些这样的比例因子。你必须与你的项目做同样的估计。添加额外的资金预算,额外的材料,更多的人,和更多的时间来你的时间表。是多少的判断,取决于项目的性质(或每一工作流程)。例如:gydF4y2Ba

• 多么熟悉的还是小说是你在做什么?gydF4y2Ba
• 的风险级别是什么?gydF4y2Ba
• 这个任务有多复杂?gydF4y2Ba

逐步学习进步gydF4y2Ba

如果您的项目结构-尤其是早期阶段,可以暂停,把股票,从经验中学习。这将让你检查你的估计,如果有必要修改。再加上优先级的概念,从最重要的组件,你有一些敏捷的基础理念。gydF4y2Ba

评审阶段的结束gydF4y2Ba

…和在里程碑交付。即使你不介绍阶段测试的目的你估计,你会gydF4y2Ba项目阶段gydF4y2Ba无论如何。使用这些,你的主要里程碑,回顾你的估计的一个机会。gydF4y2Ba

一些不太常见的项目评估方法gydF4y2Ba

这是一个聚集自己的最喜欢的方法来加强你的项目评估过程。gydF4y2Ba

正式的利益相关方参与gydF4y2Ba

最主要的原因我喜欢迷人的利益相关者在项目评估过程简单。如果他们是评估过程的一部分,然后他们会发现它难以断言地批评估计,如果事件使他们是错的。gydF4y2Ba

但是,因为我们真正想要的是更好的估计,这种方法是非常宝贵的。利益相关者往往是各色各样的专家和非专家。通过广泛的横截面,然后聚集你的估计,可以访问群众的智慧。gydF4y2Ba群众的智慧gydF4y2Ba是我的一个历史上的书名建议严重的职业项目经理。gydF4y2Ba

德尔菲技术gydF4y2Ba

德尔菲法是一种结构化的方式共享许多专家的意见达成组织的解决方案。这是兰德公司于1969年开发的促进技术预测。它的好处就是克服偏差引入的一些声音比其他人更占主导地位,由于人格或隆起。gydF4y2Ba

这是一个使用Delphi方法估算的过程。gydF4y2Ba

1. 选择您的“专家”小组gydF4y2Ba
2. 发展你的初始设置的问题,和寄给所有的参与者。确保,问他们的估计,你也引起他们的原因gydF4y2Ba
3. 分析并汇总结果,包括原因。在此基础上,第二组问题做好准备gydF4y2Ba
4. 返回结果每个参与者的原因和新问题gydF4y2Ba
5. 继续循环返回到步骤3,直到几乎没有发生变化。然后准备你的分析和报告gydF4y2Ba

相对规模和复杂性因素gydF4y2Ba

回顾你的上下文中估计项目的规模和复杂性。两大因素引入额外的成本和时间开销项目。特别是,如果团队成员的数量增加一倍,工作包,或者利益相关者,例如,你可以四管理沟通的时间和成本,验证和其他基于接口的活动。gydF4y2Ba

降低您的项目的复杂性的一种方法是打破它,尽可能为离散的、独立的组件,以最小的相互依赖关系。这不仅让你的更可靠的估计,它还可以减少时间和成本。gydF4y2Ba

红组审查gydF4y2Ba

在完成你的估计过程中,交出你所有的计算和假设最聪明,最重要的你可以找到的人。邀请他们来测试和挑战一切。孔越多他们发现在你的计算,假设,和方法现在,越好。只是以后,你将失去机会修复它们。gydF4y2Ba

蒙特卡罗方法gydF4y2Ba

这是computationally-intense模拟过程。我说在这里,我们有一个gydF4y2Ba长篇专题文章gydF4y2Ba由专家威廉·戴维斯。gydF4y2Ba

敏捷项目评估的方法gydF4y2Ba

敏捷项目评估技术被设计为快,故意牺牲准确性。因为,敏捷实践者不旨在预测未来,相信估计是一个non-value-adding活动。所以他们试图减少它尽可能多。gydF4y2Ba

他们这么做,似乎是承认它是必要的!gydF4y2Ba

# NoEstimatesgydF4y2Ba

这催生了一个趋势,试图避免成本和进度的估计。在推特上,从业者# NoEstimates给它。他们认为这个问题,gydF4y2Ba“估计什么时候对吧?”gydF4y2Ba我们中的一些人给出的答案是gydF4y2Ba“当你仔细”。gydF4y2Ba

敏捷方法是广泛的大小项目任务和在项目中实施。听起来不错:你不需要提供估计;你就继续支出,直到你耗尽现金。gydF4y2Ba

如果你可以得到它gydF4y2Ba

如果你能得逞的,祝你好运。你不需要这篇文章。gydF4y2Ba

但是,根据我的经验,客户的需求了解他们的项目要花多少钱。这将让他们创建一个gydF4y2Ba业务案例gydF4y2Ba,这样他们就可以比较成本与效益,并计算是否值得做的事情。为此,他们需要一个成本估算。,钱从何而来?如果继续,他们将需要为您的项目预算。如此,他们需要一个成本估算。gydF4y2Ba

合作项目的评估gydF4y2Ba

与其他在敏捷,其评估技术协作。在Scrum中,例如,整个Scrum团队参与评估工作将需要放入产品待办事项列表中的待办项。大多数敏捷估算技术的其他特征是,他们使用相对单位。他们尽量避免估计美元直接成本或几天。相反,他们使用方案或定性标签比较的项目评估。这种利用人类的能力比较的大小事情比我们可以更准确地估计绝对值。gydF4y2Ba

这里有四个敏捷专家常常使用简单的工具:gydF4y2Ba

• t恤尺寸gydF4y2Ba
  工作部件的相对规模小(S),中等(M),大(L),或额外的小(x),超大(XL),甚至XXL)gydF4y2Ba
• 规划扑克gydF4y2Ba
  这是基于德尔菲法,它隐藏了每个人的估计,直到每个人都做出了自己的预测。团队成员使他们估计玩特殊卡片面放在桌上,而不是他们大声说话。然后,他们揭示了卡和讨论估计及其推理。在规划扑克,我们有一个视频:规划扑克是什么?|视频gydF4y2Ba
• 桶方法gydF4y2Ba
  建立相对大小的桶。第一项在一个中型桶,然后讨论每个后续项目而言,它属于哪个更高或更低的大小桶。gydF4y2Ba
• Story-pointinggydF4y2Ba
  分配一个分数,通常在1 - 100的故事点,代表任务的大小由交付每个用户故事。gydF4y2Ba

这些都是更广泛的类的方法的例子,称为“亲和分组”。这是一个相对的评估过程,涉及每一项为一组分类与他人相同的大小或同一尺寸范围内。通常,范围大小与通过数字的斐波纳契数列:gydF4y2Ba

1、2、3、5、8、13日,21日,34gydF4y2Ba

这些数字是广泛应用于所有的四个方法,以上。gydF4y2Ba

项目评估误差的来源gydF4y2Ba

技术原因gydF4y2Ba

1. 测试和修复gydF4y2Ba
   我们经常做的隐式的假设测试阶段无非会发现一些小问题。这是常常不是这样的,所以允许额外的时间,为修复和测试资源和资金。gydF4y2Ba
2. 集成gydF4y2Ba
   我们经常预算和安排我们的项目好像他们是独立的。现实,当然,重要的是要我们交出集成到现有的基础设施。有时,对项目时间和成本下降。如果你错过了你的预期,你会得到一个最后的延期。gydF4y2Ba
3. 调整和抛光gydF4y2Ba
   我很想我们花了多少时间在每个交付产品的最后一点,调整和抛光。gydF4y2Ba
4. 维护gydF4y2Ba
   项目是把事情的工作。维护操作,稳定状态的活动。但在长期项目,有时需要预算维护交接前。gydF4y2Ba
5. 复杂性gydF4y2Ba
   我这上面所讨论的,我们常常忽视了我们的项目的复杂性和支付计划超支的遗漏。gydF4y2Ba
6. 范围蠕变gydF4y2Ba
   你知道它会发生。所以,为什么很少有项目经理将其效果添加到他们的整个项目估计?gydF4y2Ba
7. 障碍和毛病gydF4y2Ba
   没有完全按计划,所以估计额外的应急的小困难和挫折是不可避免的在任何项目。gydF4y2Ba

人员相关的原因gydF4y2Ba

1. 政治gydF4y2Ba
   太容易忘记的影响一个或两个人玩弄政治对您的项目。它能消耗你的时间和其他高级的人。更糟糕的是,它可以触发返修和方向的变化。gydF4y2Ba
2. 会议gydF4y2Ba
   我们经常在甘特图显示会议作为一个里程碑。但里程碑零资源和零时间。哦,要是!如果你有很多的会议,如果你的会议很长,如果他们涉及大量的团队成员,他们可以是一个巨大的消耗资源和时间计划,除非你显式地将它们添加到你的估计。gydF4y2Ba
3. 熟悉/感应gydF4y2Ba
   在许多项目评估有一个隐含的假设。我们假设新成员加入团队并与生产性的工作马上开始。它永远不会发生。而且不只是停机时间。这也是停机时间对你和其他同事参与欢迎和介绍新朋友gydF4y2Ba
4. 分心gydF4y2Ba
   多少天你花完全集中在设置t做什么?你的团队成员?添加一个备抵这种“消遣时间”及其相关的成本,你的估计。gydF4y2Ba
5. 傲慢和偏见gydF4y2Ba
   最后,我们都认为我们是最好的,或者至少,比平均水平。然而我们不太熟练的一半,动力效率较低,低于平均水平。如果你基数估计你认为你能做到,你将猎物的偏见比平均水平。最有可能的是,你是在平均水平。和你的许多团队也是如此。所以,这就是我的秘诀。你估计什么同事,你可以在一个类似的角色。我们更客观的对他人的能力!gydF4y2Ba

项目评估过程gydF4y2Ba

让我们开始总结这篇文章整合项目评估过程。gydF4y2Ba

1. 了解项目的背景gydF4y2Ba
   这将给你一个想法的政治压力。gydF4y2Ba
2. 理解历史gydF4y2Ba
   寻找参考项目和参数数据可以使用。gydF4y2Ba
3. 理解需求gydF4y2Ba
   你的研究涉众所需要的东西。gydF4y2Ba
4. 记录你的假设gydF4y2Ba
   这样你可以以后再对他们进行测试,如果你需要改变他们。gydF4y2Ba
5. 顶级的估计gydF4y2Ba
   从高层开始初步估计(见下文)。gydF4y2Ba
6. 详细的估计gydF4y2Ba
   最结构化的方法是将你的项目分解部分WBS。gydF4y2Ba
7. 置信水平gydF4y2Ba
   添加信心水平的估计,了解如何确定与否。这将通知…gydF4y2Ba
8. 应急gydF4y2Ba
   添加额外的时间或预算估计,基于你是多么自信你的估计。gydF4y2Ba
9. 如果什么?gydF4y2Ba
   分析不同gydF4y2Ba场景,看看你的估计和应急费用。gydF4y2Ba
10. 检查和评估gydF4y2Ba
    总是检查你的算术。估计和比较你的用一个简单的作为一个简单的sense-check信封的估计。gydF4y2Ba

项目估算方法的顺序gydF4y2Ba

最后,这是一个快速的总结哪些工具是最好的为每个级别的细节在你的计划过程:gydF4y2Ba

1. 初步估计gydF4y2Ba
   伯父,自上而下、参数或经验gydF4y2Ba
2. 大纲计划估计gydF4y2Ba
   参数,抽样,三点估计,警告说gydF4y2Ba
3. 详细规划gydF4y2Ba
   自底向上gydF4y2Ba

你说gydF4y2Ba

我们想听到你在下面评论部分。告诉我们你的方法,你会发现困难。我将回复每一个评论。gydF4y2Ba